jueves, 29 de enero de 2015

Más Amor y Humor para los Conflictos interpersonales

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Lídia Torres Belmonte

En las relaciones cotidianas y básicamente con los que más confianza tenemos, es con quienes aparecen con más facilidad nuestras neuras.

Lamentablemente la sabiduría popular, de nuevo, está en lo cierto a través de tan manido dicho: “Donde hay confianza da asco”.

¿Qué hacer cuándo nos asaltan nuestras neuras con nuestra pareja, hijos, padres, hermanos, etc. con temas tan banales y con poca importancia pero que en esos momentos toman unas dimensiones poco racionales y muy emocionales que hace que mostremos al más hermoso “King Kong” que cada uno llevamos dentro?

En general, son temas tan cotidianos como: ”no están las llaves del coche en su cajón” o “¿qué hacen tus zapatillas en medio del salón”? ¿Por qué dejas el dentífrico abierto? …..

Más a menudo de lo que quisiéramos nos encontramos enganchados en conversaciones absurdas que sabemos de sobras que no nos llevarán a ningún entendimiento más que a disgustos y conflictos. Y dependerá de cómo sean las personalidades y la calidad de las relaciones para que éstos tengan mayor o menor duración pero, lo que es seguro es que tendrá sus consecuencias en las relaciones y el bienestar individual de cada uno, incluyendo también las repercusiones somáticas como resultado de las nada inocentes cantidades de neuroquímica que segregan nuestros cuerpos cuando estamos más o menos encaramados en esas conversaciones que suben de tono en espiral y que a veces incluso acaban en fuegos artificiales.

¿Qué podemos hacer para salirnos de esos círculos viciosos nada útiles?

Lo que yo recomiendo a mis clientes en primer lugar es hacer un ejercicio de auto-observación y “darse cuenta” de cuáles son las cosas con que más frecuencia salen de “su centro”. La invitación es a hacer una lista de esas cosas que son como si “le apretaran un botón rojo” y les hace saltar de una forma automática, como si de un resorte se tratara….

En realidad, nadie les hace saltar,….. En general, son temas que van más con uno , dependiendo de sus experiencias anteriores, su educación, cultura, entorno, …

Una vez ya se tiene más consciencia, se pueden tener conversaciones con sus seres queridos, compañeros, etc, con aquellos con los que sin querer y con más frecuencia se practica eso de “la confianza da asco” y hablarles de sus necesidades y “botones rojos”. Manifestarles que son temas que van con uno mismo más que con ellos y después ejercitar las PETICIONES, que no serán concesiones por parte de los otros, sino fruto de un proceso de negociaciones y consenso.

De esta forma, uno se responsabiliza de lo que le ocurre, los demás le podrán entender y en definitiva, empatizarán más y disminuirán los conflictos.

Al mismo tiempo, recomiendo NO DRAMATIZAR con aquello que todavía uno “se engancha”. Buscarle formas de HUMOR y reírse de uno mismo. Al HUMOR ponerle también AMOR a uno mismo. Ser COMPASIVO con uno mismo, que en ningún caso es caer en la pena y el victimismo, sino en el CUIDARSE Y QUERERSE.

Tratarse bien y  SER AMABLE CON UNO MISMO ya que no tenemos otra que vivir con nosotros mismos toda la vida!

En el caso que nos encontremos involucrados en el huracán de las neuras de los otros, es  mejor que no se entremos en ese momento a razonar, pues están “pillados” por sus “botones rojos” emocionales y la salida como decía Einstein nunca se soluciona desde el mismo nivel. Hay que buscar otros niveles de solución ¿ Y cuáles son? De nuevo el AMOR y el HUMOR.

Podemos acercarnos a esa persona a la que queremos y por ejemplo, si a ella le provoca nervios, enfado o rabia el ir al cajón donde están las llaves del coche y no encontrarlas, no entrar a discutir sino mostrarle cariño y aprecio o directamente amor dependiendo del tipo de relación que se tenga. Y nunca entrar a discutir las causas por las que no están las llaves en el cajón ni entrar en juicios personales que no hacen más que dañar gravemente la situación y la relación. Es mejor ORIENTARSE HACIA LA SOLUCIÓN y en este caso, colaborar en encontrarlas.

Simultáneamente añadirle TOQUES DE HUMOR que hagan reír a la persona y sacarle toda la gravedad. Pero hay que ir con mucho cuidado de que sea un humor compartido y entendido por ambas partes y , en ningún caso, se olfatee cinismo ni sarcasmo ya que obviamente conseguiríamos lo contrario pero multiplicado pos tres. Ni tampoco reírse de la persona sino con ella y de la situación.

Cada uno tiene que encontrar su modo y estilo de relacionarse con amor y  humor. Es ir probando y lanzarse a hacer cosas nuevas y divertidas pues ya sabemos el dicho de “si hacemos lo mismo el resultado será lo mismo”  Y peor todavía! o al tratarse de conflictos de relación y convivencia  ¡si hacemos los mismo los resultados no serán sólo los mismos, sino serán peores…!

¿Cómo podrías aplicar y desarrollar cada vez más toques de humor en las situaciones tensas y conflictivas?

¿Qué acciones nuevas probarás la próxima vez que alguien te apriete “tus botones rojos” o viceversa cuando tu te encuentres presa de las “neuras” de otro/s”?

Lídia Torres Belmonte
Coach
SAVANTI


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miércoles, 28 de enero de 2015

LIDERAZGO 2020 Y COACHING: Vengo de donde voy.

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Por María López Herranz

EL CONTEXTO

Dice la leyenda que el Mago Merlín pronunció la frase “vengo de donde voy” haciendo referencia a que había ya visualizado cómo sería el Camelot del Rey Arturo. Precisamente en esto se basa una eficaz herramienta de coaching que muchos coaches utilizamos cuando queremos trabajar la visualización a futuro. Pero además, en el momento en el que nos encontramos y gracias a diversos estudios ya realizados, es posible “venir de dónde vamos” y hacer una proyección muy aproximada sobre algunas circunstancias que configurarán el panorama 2020. Por ejemplo ¿cuáles serán los principales impulsores del cambio que se está ya iniciando y que será una realidad en el año 2020?

Según las investigaciones realizadas por el Instituto para el Futuro, en Palo Alto, California -organización independiente y sin ánimo de lucro, financiada a través de las aportaciones de sus socios, entre los que se encuentran grandes compañías, gobiernos y fundaciones- habrá seis grandes impulsores de estos cambios:

1. Aumento de la longevidad, que modificará las carreras profesionales y el aprendizaje.

2. Máquinas y sistemas mucho más inteligentes: ordenadores cuánticos, robótica, etc.

3. Informatización masiva, que hará del mundo un sistema global programable.

4. Organizaciones súper estructuradas, con nuevas formas de producir y crear valor.

5. Mundo interconectado, que hará de la diversidad y la adaptabilidad la base de las operaciones organizacionales.

6. Un nuevo ecosistema de medios, que requerirá el dominio de herramientas más allá del lenguaje.

Aunque cada uno de estos impulsores tiene importancia por sí mismo, es precisamente al analizarlos combinados cuando se obtienen las conclusiones más importantes. Metidos estos seis impulsores en la coctelera de los cinco años que quedan para alcanzar el horizonte 2020, el resultado de esta combinación está ya rediseñando el paisaje social, económico, tecnológico y medioambiental del futuro. Y para moverse con soltura en ese paisaje, será necesario desarrollar en todos los ámbitos habilidades y competencias concretas, algunas de las cuales ya son importantes, y otras que, situadas ahora mismo en un segundo plano, cobrarán un nuevo protagonismo que las hará necesarias para todos e imprescindibles para los verdaderos líderes.

Son estas habilidades y competencias las que configurarán el Liderazgo 2020, las que necesitarán desarrollar todos aquellos líderes que deseen influir directamente en los cambios positivos que se produzcan a su alrededor. Porque liderar es un privilegio, no lo olvidemos, y el auténtico líder, aquel al que los demás le han concedido la autoridad por los méritos demostrados, es un servidor consciente de que su autoridad y su aceptación de la responsabilidad que tiene como líder y como persona, le permiten elegir sus acciones para el camino hacia los cambios positivos en su entorno.

De esas habilidades y competencias para el Liderazgo 2020 comenzaremos a hablar en el próximo artículo, relacionándolas con los impulsores del cambio que ya hemos comentado y con el coaching y los coaches, como acompañantes esenciales para su desarrollo y consolidación.

María López Herranz
Coach Ejecutivo y de Equipos PCC por ICF
Past President de la International Coach Federation
Socia Directora del Centro de Alto Rendimiento Directivo.


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Coaching Social para tiempos de incertidumbre

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 Por Miguel Ángel Velázquez 

Si algo caracteriza el mundo que vivimos es la incertidumbre, tenemos pocas garantías externas que nos aporten la seguridad de un mañana previsible. El cambio  y la sorpresa se han convertido en los elementos más estables de nuestra realidad, todo se mueve a nuestro alrededor y las personas intentamos agarrarnos a las pocas seguridades que nos quedan –ficticias en la mayoría de los casos-, y tratar de recuperar la fantasía de un mundo que ya no existe.

En esta encrucijada, las personas, que fuimos educadas para vivir de acuerdo a aquellos parámetros que están desapareciendo, necesitamos aprender a vivir desde otra perspectiva. Se trata de buscar un motor interno desde el que aparezca la fuerza personal. Una nueva mirada y explicación de nosotros mismos y de lo que nos rodea, que nos abra posibilidades de acción y de intervención, que nos permita ser los líderes de nuestra propia vida.

Para comenzar esta construcción, es fundamental la generación de consciencia: qué ser estoy siendo y qué vida estoy viviendo. Buscar las claves que han dado lugar a la persona en la que cada uno se ha convertido y valorar los resultados que está obteniendo. Aparecerá desde ahí la valoración de satisfacción sobre la propia existencia, si el grado de felicidad que tenemos, si las cosas a las que dedicamos nuestro tiempo, si nuestra profesión y todo aquello a lo que otorgamos prioridad e importancia, resulta ser lo que queremos y nos satisface suficientemente como para convertirlo en el centro de nuestra vida.

Identificar los valores y principios con los que deseamos vivir será un paso decisivo en la búsqueda de sentido, como también lo será la sensación de estar en nuestro centro y que emerja el amor por nosotros mismos que nos permite crecer, expandirnos y alcanzar plenitud. Desde esta sensación se construye la autoestima, la seguridad personal y la confianza básica que nos proporciona solidez y flexibilidad para salir y desenvolvernos en un mundo cambiante e incierto.

El Coaching Social lleva a cabo este trabajo y acompaña a las personas en el proceso de convertir en acción esta nueva visión de nosotros mismos, desde la que es posible vivir la vida en consonancia e identificación con la persona que queremos ser, y creando el entorno en el que deseamos vivir.

Es un acompañamiento transformador de las personas, que les ayuda a preguntarse por sus recursos, por su potencial, por sus dones, y cómo todo ello puede contribuir a la sociedad en la que vivimos. Es la búsqueda de la honestidad, de la responsabilidad y de la integridad personal, de aportar al mundo todo el talento que hemos recibido y que llevamos dentro.

El Coaching Social se dirige a personas que desean mejorar su vida, a personas que se reconstruyen y a otros que buscan la mejora personal. Aquellos que pretenden ser más fieles a sí mismos y aportar con todas sus posibilidades al entorno en el que viven, en el que trabajan o al que desean crear. Se trata de descubrir el poder personal y ponerlo al servicio, de hacer de su vida una obra de arte.

La transformación social que se está produciendo tendrá que ver con una nueva creación, con una nueva construcción que será radicalmente distinta si se gestiona desde la consciencia, desde el amor, desde el alma. El reto es que este cambio que estamos viviendo, y que es inevitable, lo recibamos preparados para incorporarlo a nuestras vidas con la sensación de apertura de posibilidades, que nos impregnen y que se proyecten a los entornos en los que nos movemos. Que contribuyan a crear un mundo mejor desde nuestro cambio personal.

Miguel Ángel Velázquez
Director CIVSEM
Centro de Investigación en Valores Sociales y Empresariales


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La rana y el agua hirviendo

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Por Pablo Tovar 

Se trata esta de una conocidísima fábula para mostrar nuestra dificultad de adaptación a los cambios incrementales; aquellos que no son súbitos. Incluso se dice muchas veces que está basada en probados experimentos. Hay dos autores, realmente solventes (a ambos los considero maestros), que la publican en dos de sus libros: Primero fue Peter Senge en “La quinta disciplina” y, algunos años más tarde, Manfred Kets de Vries la incluyó en “Life and Death in the Executive Fast Lane“.

Si echamos una rana en una olla con agua hirviendo (a veces dicen agua muy caliente), esta salta inmediatamente hacia fuera y consigue escapar. En cambio si ponemos una olla con agua fría (a veces dicen temperatura ambiente) y echamos una rana esta se queda tan tranquila. Y si a continuación empezamos a calentar el agua poco a poco, la rana no reacciona sino que se va acomodando a la temperatura hasta que pierde el sentido y, finalmente, morir achicharrada.

La fábula está bien para transmitir un par de enseñanzas. Primero, nuestra capacidad para observar una situación problemática gana mucho si somos capaces de tomar distancia y observarla “desde fuera”. Y segundo, existen proceso lentos y graduales que amenazan nuestra supervivencia (satisfacción, felicidad…) y que no somos capaces de identificar a tiempo.

Ahora bien, la fábula no deja de ser eso, pura ficción, que no deja en muy buen lugar a las ranas, y que se le debió ocurrir a algún consultor experto en cambio, a quien seguramente le sirvió para sensibilizar a algunos de sus clientes y que se ha propagado a la velocidad de la luz.

¿Por qué ha sido así? Pues porque en el fondo la fábula es una fantástica metáfora, sencilla y gráfica, de algo que realmente nos ocurre a los seres humano, tanto como individuos como en equipos y organizaciones: tendemos a acomodarnos en lo conocido, en la zona cómoda o de confort, y llegamos a negar incluso que permanecer ahí limita nuestras posibilidades, nuestra felicidad o realización o incluso nuestra supervivencia. Y digo más, ello se produce tanto ante cambios incrementales del entorno o nuestras condiciones, como también en el caso de cambios súbitos. Los ejemplos pueden ser infinitos:

 Permanecemos en un empleo a pesar de que nos limiten nuestras responsabilidades, posibilidades de aprendizaje, de promoción o de satisfacción. Personas que nunca aceptarían un empleo con esas características, se aferran a él a pesar de que, poco a poco, de modo progresivo, van entrando en una situación como la descrita. Nos aferramos a nuestra pareja tras 10 años de convivencia, a pesar de que pesa 20 kilos más que cuando lo conocimos, padece alopecia, ya no le dirigimos la palabra más que para discutir y sus intereses e inquietudes se parece a los nuestros como un huevo a una castaña. Esa empresa, pequeña o grande, aquí el tamaño sí que no importa, que ve cómo lentamente sus márgenes se van estrechando, que poco a poco va perdiendo clientes, y sin embargo siguen tratando de hacer lo que siempre han hecho en el pasado, lo que saben hacer, aunque eso ya no sea suficiente.

¿Por qué nos ocurre esto, realmente? Pues porque la mayoría de los humanos funcionan bajo el paradigma “Problema-Reactivo”. Y lo utilizamos para protegernos del peligro y de las amenazas. Se trata de un paradigma que tiende a alejarnos de lo que no deseamos (problemas, obstáculos, amenazas…). Lo que queremos es volver “a la normalidad”, a que las cosas sean como antes del problema o amenaza. Es una cosmovisión guiada por el miedo, a que nos ocurra algo o a que nos deje de ocurrir, donde la ansiedad juega un papel central. Solemos tomar acciones (o no tomar) que lleven a reducir nuestro nivel de ansiedad, aunque ello no resuelva realmente el problema o no nos conduzca al futuro que deseamos.

Y además le llamo paradigma para transmitir la idea de que es una cosmovisión del mundo, de la vida. Y por tanto es envolvente y difícilmente la sometemos a cuestión. Si alguien sugiere algo así, como un servidor hace ahora, suele ser descalificado por iluminado, manipulador, frívolo o, simplemente, imbécil.

¿Cuál es la alternativa? Pues cuestionar ese paradigma, esa cosmovisión y adentrarse un proceso difícil y largo (toda la vida) de transformación personal (y, por tanto, también organizativa) para poder funcionar bajo el paradigma “Resultado-Creativo”. En esta cosmovisión la energía para actuar (o no) no viene del miedo o de la reducción de la ansiedad, sino del amor, del deseo de querer conseguir algo que nos haga sentir plenitud. Desde ahí es posible conseguir resultados extraordinarios de modo sostenible. Este paradigma o cosmovisión es la base en el desarrollo del liderazgo y, en general, la base para conseguir vidas plenas y satisfactorias, guiadas por un propósito y por una visión de lo que realmente anhelamos.

Sé feliz, P.

Pablo Tovar
Coaching Ejecutivo
http://www.pablotovar.com


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¿Cuánto valen las Personas para las Empresas?

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Por Antonio J. Alonso

¡No nos equivoquemos!. Con independencia de otras veleidades teóricoepatantes, desde hace decenios es la Cuenta de Resultados de cualquier compañía la que en última instancia condiciona las decisiones empresariales. Decisiones que inevitablemente se justifican por sus expectativas de aportación presente o futura a los beneficios esperados.

Esta es la naturaleza intrínseca de todo negocio con ánimo de lucro y pretender ignorar esta realidad inevitablemente nos instalará en la eterna ingenuidad de lo deseable pero nunca factible.

Si muchos afirmamos convencidamente que las Personas son el primer y principal factor crítico de éxito en las Empresas y su contribución es la que mayor valor aporta a la consecución de los objetivos por ellas fijados, parece incuestionable la necesidad de cuantificar ese valor y de ser posible en términos monetarios (los únicos que intervienen en la Cuenta de Explotación), pues solo de esta manera podrá establecerse el verdadero retorno de la inversión realizada en costes laborales, facilitando así la adecuada gestión del conjunto de los miembros de una organización.

Hasta la fecha no parece que se hubiera avanzado mucho en la monetización del “valor” de las Personas en las organizaciones, dada la evidente dificultad en la parametrización de los componentes que explican el “cuanto” un empleado aporta a su compañía.

Afortunadamente, un reciente estudio realizado por Javier Uriz Urzainqui y Artemis Uriz Vandendries para la Confederación de Empresarios de Navarra (CEN) nos aporta algunas luces sobre este difuminado asunto.

El trabajo titulado “Investigación sobre la contribución del Factor Humano a la competitividad de la Empresa” identifica y analiza cuatro criterios para la medición de la aportación de valor de las Personas a las Empresas, con el siguiente orden de importancia:

1. Criterio del valor del trabajo (cuanto resuelve)2

2. Criterio del aprovechamiento de la formación (cuanto utiliza de lo que sabe)

3. Criterio de la actitud (cuanto se implica)

4. Criterio de la cantidad de trabajo (cuanto trabaja)

Pues bien, tras la investigación, Javier y Artemis Uriz concluyen que…

“La diferencia entre el valor medio que obtienen de sus trabajadores las empresas más eficientes en Factor Humano y las menos eficientes es de 39.580 € por persona y año”

…dado que las más eficientes consiguen por empleado un beneficio en valor medio anual de 20.146 € y las menos eficientes una pérdida media anual de 19.434 €.

Es decir, que una compañía con 100 empleados que gestione adecuadamente su Capital Humano podría obtener un sobre-beneficio de 2.014.600 € anuales y la que lo descuide podrá añadir alrededor de 1.943.400 € en pérdidas.

Por tanto y según el Informe Ejecutivo de esta investigación sobre el valor de las Personas en las Empresas, el que unas sociedades logren beneficio donde otras obtienen pérdida no es tanto repercutible a los propios trabajadores sino al modo de gestionarlos que tienen unas y otras y que finalmente puede “valer” alrededor de 40.000 € por persona y año.

A la vista de esto, es evidente que sobran ya las palabras convincentes si estos son los números convencidos…

Antonio J. Alonso
Alonso-BUSINESS COACHING
www.alonso-businesscoaching.es
www.alonso-businesscoaching.es/blog/


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lunes, 26 de enero de 2015

Gestión del conflicto y Valores del Líder.

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Dr. José Fardella R.[1]

Resumen:

Abstract:

Empirical test: the intra and interpersonal instrumental leader’s personal values??, their beacons of light in the areas of thinking and attitudes and behavior, to manage the conflict to a functional approach; and personal values ??intrapersonal terminals, roots of his heart in the areas of feeling, lead to discovering the causes of conflict in intra and interpersonal dimensions.

Introducción.

Todo conflicto es fundamentalmente, contradicción, discrepancia, desarmonía interior, y una disonancia que se produce en la conciencia (moral). Cuando es intrapersonal se produce como una consecuencia de una tensión interior, que llega en ocasiones a volverse angustia; y si esto se prolonga es causa de trastornos; este, se produce por una desarmonía entre las esferas del pensamiento, sentimiento y de actitudes y comportamientos. Las tormentas inter e intrapersonales son un aspecto natural e inevitable en nuestra vida, que varían de intensidad suave a grave. El origen de las interpersonales, se encuentra en las diferencias entre personas. Cuando trabajan juntas para lograr metas comunes o participan en la división del trabajo o tienen roles complementarios como jefe-subordinado, profesor-alumno, y dependen de los recursos de cada uno, es probable que surja una tormenta. Las personas son interdependientes: cuando se relacionan, lo que cada uno hace influye en el otro. Pero, al mismo tiempo, cada uno tiene diferentes perspectivas, metas y necesidades. El combinar interdependencia y diferencia de perspectivas hace que sea inevitable el conflicto.

Para comprender los conflictos de intereses debemos entender cuáles son los deseos necesidades, metas e intereses, y en base a ellos fijamos nuestros objetivos. Es un estado ideal por el que trabajamos para lograrlos. Ocurre que los objetivos de distintas personas son interdependientes y se puede dar que sean: de interés común u opuesto. A veces los intereses, que son los beneficios potenciales que se logran alcanzar, no son congruentes; otras veces son los mismos intereses los que están en conflicto entre ellos. Existe conflicto de intereses,  cuando las acciones y comportamientos de: una persona para intentar alcanzar sus objetivos impiden, bloquean o interfieren con los de otra que también trata de alcanzar los propios.

Cuando los objetivos son comunes se puede entablar una relación de colaboración, pero cuando se oponen genera una relación de competencia. Si son considerados asequibles para todos no se daría el conflicto; las predisposiciones marcadamente competitivas influyen en ocasiones que no se advierte o considere la posibilidad de compartir. En las personas, el conflicto intrapersonal  típico es el que se plantea cuando emociones de codicia, odio o deseos chocan con otros de temor, culpa o vergüenza. En el conflicto interpersonal, en cambio, las partes implicadas son más de una, son plurales, y la meta perseguida es única. Pese a la ansiedad que generan ambos tipos de conflictos no se justifica su connotación negativa, ya que es asimilable a movilidad, avance, motor de conductas nuevas. Si no surgieran obstáculos hacia objetivos o metas, no se inventarían procedimientos originales para alcanzarlos.

Los conflictos en las organizaciones son inevitables y a la vez oportunidad de cambio, pueden actuar como una fuerza positiva o negativa. Son beneficiosos si se utilizan como instrumento para realizar un cambio o innovación productiva, o pueden llevar a la ruptura de un grupo. En este sentido se consideran dos tipos de conflictos: funcionales, es una confrontación entre personas o grupos que resulta positivo para el rendimiento de la organización; y disfuncionales, es una confrontación o interacción entre personas o grupos que perjudican a la organización o impide que esta alcance sus objetivos. Si los conflictos son muy escasos será difícil realizar cambios e innovaciones y la organización tendrá problemas de adaptación a cambios del entorno, y puede llegar a poner en peligro su supervivencia. Si el conflicto es demasiado elevado, el caos y el desorden que trae esta situación ponen en peligro la existencia de ella. La clave es gestionarlo para que este sea de tipo funcional.

En la dimensión intrapersonal el conflicto es inevitable y puede conllevar a resultados impredecibles. Al existir disonancias internas estas pueden conllevar a enfermedades físicas y psicológicas. Cuando consultamos cuales son las emociones más frecuentes en el lugar de trabajo, la respuesta es: ira (rabia) y temor (miedo). Estos, producen mucho dolor y no llevan a una mayor productividad, ni menos a un aprendizaje individual que no garantiza el aprendizaje organizacional. Pero, no existe aprendizaje organizacional sin aprendizaje individual.

Lo que transforma al dolor en algo toxico es la respuesta que habitualmente recibimos frente a situaciones conflictivas. El papel que juega la compasión en organizaciones y la importancia de saber gestionar aquellas emociones toxicas en el lugar de trabajo en el momento y lugar oportuno es clave. Los líderes deben prevenir que este ambiente dañino provoque desmoralización, perjudicando el desempeño y afectando la salud de la organización. Entre estas emociones se consideran: malas intenciones que muestran algunos directivos a través de acciones que tienen por objeto degradar o minar la autoestima y confianza de sí mismos en su gente (respeto y honestidad); gerentes incompetentes que carecen de habilidades interpersonales (responsabilidad); la falsedad o deslealtad de un directivo hacia su subordinado, conduce a la destrucción de la confianza.

La ausencia de desacuerdo es vista por los directivos como signo de buen liderazgo.

Pero produce en las personas disonancias y estas generalmente son las causas del conflicto interpersonal. Maslow1 observó un alto grado de ambivalencia respecto al conflicto. Advirtió que los directivos apreciaban racionalmente el valor que tenía y la competencia, estaban de acuerdo en que eran ingredientes necesarios para el sistema de libre mercado. Pero, sus acciones demostraban una preferencia para evitarlos siempre que fuese posible. Se produjo entonces, una tensión entre la aceptación intelectual del conflicto y el rechazo emocional de estar en esta situación. Esta ambivalencia hacia él radica en la falta de entendimiento de sus causas y el descubrir las formas para manejarlos, así también la falta de confianza en las habilidades personales para manejar un ambiente tenso y cargado emocionalmente.

Hipótesis: Los valores personales instrumentales del líder, que les parecen más valiosos y tienen asumidos: responsabilidad, honestidad, respeto, alegría y capacidad de perdonar, son los faros de luz de su conciencia Fardella2. Crean condiciones para gestionar el conflicto en la dimensión intra e interpersonal.

Marco Teórico.

La falta de Compasión (acción de amor) y la carencia de voluntad para Sintonizar (Ama a tu prójimo como a ti mismo) con la petición de otro dañan cualquier tipo de relación. Sea esta, una relación intrapersonal o interpersonal. Cuando el dolor emocional (conflicto) es bien manejado se observa la disposición para volver a enfrentar situaciones que pueden ser dolorosas, teniendo la fuerza para sobrellevarlas (Tribulación). En estas situaciones se siente satisfacción porque sabe que el dolor se transformara en un aprendizaje (cambio) necesario para obtener resultados mejores en el tiempo (desarrollo personal).

Una respuesta compasiva tiene un poder enorme y señala a otros que sus esfuerzos, aunque fracasen, tendrán una respuesta de comprensión que los anime a seguir intentándolo. Las personas con esta competencia: Saben manejar personas difíciles y situaciones de tensión con diplomacia y tacto; Detectan conflictos potenciales, traen a la luz los desacuerdos y ayudan a desactivarlos; Estimulan el debate y la discusión y Logran armar situaciones ganar-ganar Hallowell 3. Todo lo anterior lo precede: la: sintonía, que tiene un líder, que comienza con el conocimiento  y entendimiento de sí mismo: Autoconciencia; luego viene el auto liderazgo, sin el no existirá liderazgo Fardella4; Los líderes que demuestran empatía y adaptabilidad a los estados de ánimo de los demás, afectan tanto su propia química cerebral como la de sus seguidores. Inteligencia social es: un conjunto de competencias interpersonales construidas sobre circuitos neuronales específicos que inspiran a los otros a ser eficaces Goleman & Boyatzis5.

Análisis y Resultados.

La palabra “crisis” tiene dos sentidos: significa peligro (atención); el segundo oportunidad, podemos apreciar de la realidad, que muchas veces estas dan paso a nuevas oportunidades. Significa pensar y estar consciente del conflicto que se genera el cual nos puede llevar a un cambio. Una de las cualidades peculiares de la mente humana es que, al enfrentarse con una contradicción, no puede permanecer pasiva, sino que entra en acción a fin de resolverla. Todo progreso humano se debe a este hecho Fromm6.

La expresión adecuada de lo que sentimos significa analizar y estar conscientes de ellos antes de comunicarlos, y de cómo estamos reaccionando a una situación dada: recogemos información de lo que está ocurriendo a través de todos nuestros sentidos, nos entregan solamente una información descriptiva, es decir, aun no hay un significado o explicación de lo que está ocurriendo; La información es neutral, Ud., decide lo que significa; Inmediatamente viene la interpretación ocurre en la intimidad de cada persona y no se encuentra en los demás; Luego, las emociones: reacciones espontaneas a las interpretaciones que se han hecho. Estas mueven a la acción,  preparan al organismo para actuar, cuando se tratan de ocultar se requiere de mucha energía. En la medida en que uno esté más consciente de sus emociones y sentimientos, los acepte y exprese a otros (con respeto, honestidad y responsabilidad), más energía tendrá disponible para disfrutar de la vida y relaciones, además nuestra comunicación será más autentica y mejor; Finalmente, se produce una intención de responder, es decir manifestar ciertas guías de conductas acerca de cómo debe expresarse la emoción, le dan una dirección. Estas intenciones, organizan las acciones para expresar emociones. Una vez que uno decide ¿cómo expresar sus emociones?, el próximo paso es actuar  Miller, Nunnally & Watchman7.

La posibilidad de cambio se encuentra, básicamente en la interpretación de la situación y en hacer lento el proceso. Generalmente llevamos a cabo tan automáticamente las interpretaciones que parece difícil cambiarlas. El cambio en el líder es de adentro hacia afuera: en las esferas del pensamiento y sentimiento que lo refleja en actitudes y comportamientos prudentes (respeto, responsabilidad y honestidad) Fardella2; ósea, integridad personal (Libertad, Armonía interior y Sabiduría) Fardella8. La principal fuente de “cambio personal” en el líder son las tribulaciones (dolor) si no se experimenta, rara vez hay suficiente humildad para cambiar, de esta, procede la persona íntegra Fardella9.

El hombre tiene solamente un interés verdadero y consiste en el pleno desarrollo de sus potencialidades, como ser humano. El simple conocimiento intelectual no es suficiente; el conocimiento terapéutico efectivo  es empírico en el cual el  conocimiento de sí mismo posee cualidades intelectuales y  afectivas. Tal conocimiento, que proviene de la experiencia, depende de la intensidad del impulso congénito del hombre por lograr la salud y felicidad. El fracaso en lograr plena madurez e integración de  la  personalidad total es un fracaso moral, es violar su integridad y destruir su espontaneidad  Fromm6.

Si la conciencia hablase siempre en voz alta y con suficiente precisión, solo unos pocos se desviarían de su objetivo moral Fromm6. En relación a la moral, el verdadero liderazgo transformacional es por su propia naturaleza: un liderazgo ético (Bass y Steidlmeier10; Kanungo11); genera confianza y empodera a sus seguidores, ayudándolos a crecer como personas Ciulla12. Otros han enfatizado la importancia de la consistencia en la comunicación y el comportamiento del líder y la percepción de integridad (Gini13; Kouzes y Posner14; Murphy y Enderle15; Oliverio16; Simons17; Trevino, Brown y Hartman18). Algunos señalan que el modelo del líder es el factor más crítico para determinar una cultura ética. Los líderes proporcionan una fuente natural de valores para sus empleados Lord y Brown19. Hood20 encontró una influencia muy fuerte del estilo de liderazgo del jefe en valores y practicas éticas de la organización. Se constata que cuando las actitudes y comportamientos del líder, están en armonía con sus pensamientos y sentimientos integran componentes morales y espirituales, que tienen el potencial de transformar una cultura organizacional, hacia fines trascendentes.

Concluimos que: si existe conflicto intrapersonal, desarmonía interior, en las esferas del pensamiento, sentimiento y en actitudes y comportamientos es: un fracaso moral, este, es la causa primera del conflicto. La voz de la conciencia es: la moral, sin embargo aprender a comprender los mensajes de ella es muy  difícil, ya que debemos ser capaces de escucharnos a nosotros mismos. Prestamos atención a cualquier voz y a cualquier persona, estamos expuestos a las opiniones e ideas que martillan sobre nosotros desde todas partes: películas, periódicos, noticias, televisión y radio. Idolatramos, nos arrodillamos ante las obras de nuestras manos.  Escucharse a uno mismo es tan difícil porque este arte requiere otra facultad, rara en el hombre: estar solo con uno mismo. Hemos desarrollado una fobia de estar solos; preferimos la más trivial y hasta perniciosa compañía, las actividades más insignificante y carentes de sentido; temor a enfrentarnos con nuestra conciencia y huimos. Así, perdemos la oportunidad de escucharnos a nosotros mismos, y seguimos ignorando la  voz de nuestra conciencia.

Los descuidos por lo que uno se siente culpable no constituyen genuinos problemas morales. Pero si el genuino, aunque inconsciente, sentimiento de culpabilidad llegó a ser demasiado intenso para ser silenciado por racionalizaciones superficiales, se manifestará en angustia más intensas y profundas y aun en enfermedades físicas y mentales. Una forma de esta angustia es el temor a la muerte; no el temor normal de tener que morir, el cual experimenta todo ser humano en la contemplación de la muerte, sino el horror de morir, por el cual los individuos pueden estar constantemente poseídos. Este temor irracional a la muerte es el resultado del fracaso de no haber sabido vivir; es la expresión de nuestra conciencia culpable por haber malgastado nuestra vida y haber perdido la oportunidad de hacer uso productivo de nuestras capacidades. Con el temor irracional de la muerte se relaciona el temor de envejecer, el cual obsesiona a un número aun mayor de individuos en nuestra cultura. Es estimulada por el hincapié que se hace en las llamadas cualidades juveniles, como la rapidez, la adaptabilidad y el vigor físico, que son cualidades requeridas en un mundo orientado principalmente a triunfar en la competencia más que en al desarrollo del carácter. La decadencia de la personalidad en la vejez es un síntoma: la prueba del fracaso de no haber vivido productivamente Fromm 6.

El temor a la desaprobación, aunque menos dramático que el temor irracional a la muerte y a la vejez, es una expresión no menos significativa del sentimiento de culpabilidad inconsciente. Si el hombre no puede aprobarse a sí mismo, porque ha fracasado en la tarea de vivir productivamente, debe sustituir la propia aprobación por la aprobación de otros. Parecería que él puede hacerse insensible a la voz de su conciencia. Pero hay un estado de la existencia en el cual fracasa tal intento y este es: el sueño, durante el cual se encuentra aislado de los ruidos que lo acosan en la vigilia y solo es receptivo a su experiencia interior, la cual se integra de numerosos esfuerzos irracionales, pero también de juicios de valor e introspecciones. El sueño suele ser la única ocasión en la cual el hombre no puede silenciar a su conciencia, pero la tragedia radica en que cuando percibimos la voz de nuestra conciencia en el sueño no podemos actuar y cuando somos capaces de actuar olvidamos los conocimientos adquiridos en nuestro sueño Fromm6.

La actividad productiva, se caracteriza por un cambio rítmico de actividad y reposo. El trabajo, el amor y el pensamiento productivo son posibles si la persona puede estar: cuando es necesario, sosegada y sola consigo misma. Ser capaz de prestar atención a uno mismo es un requisito previo para prestar atención a los demás; el sentirse a gusto con uno mismo es la condición necesaria para relacionarse con otros Fromm6. Para prestar atención a los demás se requiere la capacidad de controlar nuestros pensamientos y lograr un silencio interior. Implica entender que todas las personas tienen el mismo derecho que nosotros y merecen ser escuchados (respeto). Dejar de lado nuestros juicios, temporalmente, y poder escuchar con detenimiento el mensaje (no-mente). Lo anterior conlleva a relacionar que: el respeto es un acto de amor y entrega al prójimo; tener conciencia sin pensamientos (no mente), nos permite concentrarnos y entrar en sintonía con el otro.

Causas más frecuentes de conflictos en organizaciones: dificultad en la comunicación, forma de estructura, diferencias personales (sistemas de valores o necesidades). El aprendizaje  de la organización será claramente el centro de atención de las empresas que intenten producir resultados intelectuales superiores a través del trabajo en equipo De Geus21. Aunque desde fuera parezcan simples y desorganizados, están sustentados por un sistema de valores compartidos y no estructurados, que permite a la organización informal controlar la formal. Garantiza la cohesión y liderazgo efectivo en el trabajo en equipo Kets De Vries22. Los valores personales instrumentales y terminales del líder, conllevan a las condiciones para el trabajo en equipo de Douglas McGregor  Fardella2.

Los equipos son más creativos y productivos cuando logran altos niveles de participación, cooperación y colaboración entre sus miembros. Pero, para conductas de interacción de esta naturaleza, son necesarias tres condiciones: confianza, identidad y eficacia de grupo Druskat & Wolf23. Estas, surgen en ambientes donde son bien gestionadas las emociones, esto requiere del líder establecer: un clima de confianza, la cual sin respeto, honestidad y responsabilidad no existe Fardella6; saber escuchar, sintonía la comunicación más directa posible entre las personas-una comunicación de cerebro a cerebro en la que el intelecto se limita a ser un espectador- y establece lo que podríamos denominar vinculo límbico Fardella8; ser capaz de persuadir y comprometer (integridad personal); armonía interior como grupo (no significa sin conflictos); y finalmente gestionar el conflicto para lograr que sea un motor del cambio: aprendizaje.

El equipo con pocos conflictos interpersonales, son capaces de separar los temas esenciales de aquellos relacionados con las personalidades de sus integrantes; estar en desacuerdo sobre asuntos estratégicos y seguir entendiéndose entre ellos, señalan Eisenhardt, Kahwajy y Bourgeois III24. Empleaban seis tácticas para gestionar el conflicto:

a)     Trabajan con mucha información y debaten sobre la base de datos y hechos.

Habría una relación directa entre una buena base de datos y bajos niveles de conflicto interpersonales;

b) Desarrollan múltiples alternativas para enriquecer el nivel del debate. En forma deliberada desarrollan múltiples alternativas y a menudo consideran cuatro o cinco opciones a la vez, e incluso para promover el debate los lideres pueden entregar otras pociones que ellos mismos no apoyan. Esto aumenta el sentido de equipo y promueve mayor creatividad. Hace que el conflicto sea más difuso: las elecciones no son blanco o negro;

c) Comparten  metas previamente acordadas. Consideraban sus decisiones como un ejercicio de colaboración más que de competencia, en el cual el interés de cada uno era lograr la mejor solución posible de beneficio común. No significa que todos piensen igual, pero si requiere que se comparta la visión;

d) Usan el humor en el proceso de decisión. Hacen entretenido el lugar de trabajo, lo que les ayuda a soltar tensiones y promover la colaboración;

e) Mantienen una estructura de poder balanceada. Cuando el proceso de toma de decisiones es justo se aceptan sin resentimientos, aun cuando no estén de acuerdo con ellas. La idea es que todos participen de las decisiones;

f) Resuelven las situaciones sin forzar al consenso. La mayoría de las personas quiere que sus opiniones sean consideradas seriamente y están dispuestas a aceptar que no siempre sus opciones serán ganadoras. Si el procedimiento es apreciado justo, es decir, se ha involucrado la participación e influencia de todos, las personas estarán dispuestas a aceptar los resultados aun cuando no sean los que ellos desean.

Para lo anterior el líder debe: crear un clima de libertad y armonía interior que son los cimientos de una sabiduría practica grupal (eficacia de grupo); Estimular la diversidad durante el dialogo y el debate (desarrollo de múltiples alternativas), y luego gestiona la unidad (comparten metas previamente acordadas) cuando se han decidido los objetivos, y el rumbo estratégico de la organización hacia fines trascendentes Fardella25. Una falta de diversidad en la composición de los cuerpos fundamentales de toma de decisiones dificulta reconocer los cambios en su ambiente y responder de formas apropiadas y novedosas Cameron, Kim & Whetten26.

Resultados.

La clave para ayudar a las personas a sentirse cómodas discutiendo las formas en las que son diferentes es: “compartiendo” un compromiso para enfocarse en las diferencias (se observan) y “no” en las distinciones (se crean). Las diferencias nos ayudan a entender las fuentes potenciales de los malos entendidos y nos dan claves de cómo podemos trabajar juntos más eficientemente. Las distinciones crean barreras sociales con el propósito expreso de crear (o reforzar) ventajas y desventajas. La creación de distinciones que fragmenten,  menosprecien, desestimen, ósea no respeten, siembran semillas de desconfianza. Reconocer diferencias ayuda y evaluar distinciones fragmenta.

Tenemos talentos diferentes, luego se requiere: Sintonía para escuchar, respeto sin barreras de prejuicio, con objetividad: armonía interior;  Sabiduría práctica, que se refleja en actitudes y comportamientos: Prudentes Haslam27, representa un paso intermedio entre la inteligencia social y la personalidad; y una respuesta Compasiva, (Capacidad de Perdonar). La alegría ayuda a gestionar el conflicto, transmite mensajes de tranquilidad, en que los implicados están en la misma frecuencia de vibraciones. Para prestar atención a los demás se requiere controlar nuestros pensamientos y lograr un silencio interior. (no-mente). Significa respeto, es un acto de amor (compasión) y entrega al prójimo; tener conciencia sin pensamientos (no mente), permite concentrarnos y entrar en sintonía con el otro. Conciencia y  pensamiento no son sinónimos. El pensamiento para existir necesita la conciencia, pero la conciencia no necesita al pensamiento.

Para gestionar el conflicto se requiere:

Actitudes y comportamientos prudentes, lo que requiere silencio no-mente meditación, libertad; luego desde las esferas del sentimiento, armonía interior, brota el que y cuando hacerlo; esto, va a las esferas del pensamiento para dilucidar el cómo hacerlo, con razón y verdad, sabiduría; y luego en las esferas de la acción hacerlo, con respeto, honestidad, responsabilidad y alegría.Detectar disonancias del entorno e internas, requiere armonía interior; la conciencia sin pensamientos (no-mente), solo es posible con libertad (no apego). Para traerlos a la luz y desactivarlos, se requiere de objetividad y ser justos, sabiduría.Estimular el debate y discusión, sobre hechos y datos evaluando varias alternativas. La diversidad y discrepancias son el motor del cambio, encienden la creatividad y estimulan la innovación.Adaptabilidad-respeto, prolijidad-responsabilidad y apertura-honestidad. Nadie pierde ni gana, todos  aprendemos de todos, somos libres de nuestra propia importancia. Conllevan a fomentar el desarrollo personal en todos sus ámbitos: personal, familiar, trabajo y comunidad.

La causas del conflicto intrapersonal generalmente es: una emoción, reacción del cuerpo a su mente. Significa: la percepción de la información que solo es  descriptiva, se interpreta sin participación de la conciencia, solo de mente (tu “yo”) y basado en esa interpretación viene la reacción de responder; con la acción, que se refleja en actitudes y comportamientos no prudentes hacia la situación creada por el conflicto,  y es causa principal de conflictos interpersonales: la soberbia.

Conclusión.

La integridad personal, es un comportamiento concordante con un marco ético y valórico, tiene la capacidad de generar credibilidad y confianza. Si en ella existe alguna disonancia y se mantiene en el tiempo es un problema moral: causa primera del conflicto Los valores personales del líder Fardella28, son las bases que conllevan a las condiciones para gestionar el conflicto: intra e interpersonal. Estos son: el motor del cambio, encienden la creatividad, estimulan la innovación y fomentan el desarrollo personal. Éste desarrollo, se evidencia en una evolución de la conciencia. 

Referencia Bibliográfica.

Malow, A.  The Maslow Business Reader. Nueva York: Wiley; 2000.Fardella, J. Enfoque Antropológico: Los Valores Personales del Líder. Universidad de Sevilla. Tesis Doctoral. España: Sevilla; 2011.Hallowell, E.M. The human moment at work. Harvard Business Review. 1999; 77: 58-66.Fardella, J. Raíces y Faros de Luz del Líder. MundoCoachingMagazine.Com (11-VII-2012). Gestiopolis.com (10-VII-2012) Newsletter # 274. Management Journal.net (29-XI-2012).Goleman, D. y Boyatzis, R. La inteligencia social y la biología del liderazgo. Harvard Business Review. 2008;  86 (9): 86-95.Fromm, E. Ética y psicoanálisis. 20ª Ed. México: Fondo Cultura Económica; 2000.Miller, S., Nunnally, E. & Watchman, D. Alive and aware: improving communication in relationships. Minneapolis: Interpersonal Communication Programs; 1975.Fardella J. Valores del Líder y Liderazgo transformacional. VI Convención Científica Internacional de la Universidad de Matanza; 2013 Marzo 26-28; Varadero Matanza, Cuba. ISBN: 978-959-16-2100-9; Congreso Internacional de Estrategias Empresariales; 2013 Abril 24-26; San José, Costa Rica. ISBN Nº 978-9977-66-256-5.Fardella, J. Camino a la Sabiduría: del Líder. www.mundocoachingmagazine.com (31-III-2014); www.gestiopolis.com (2-V-2014), Newsletter #315 (8-V-2014). Cap. II Enfoque Antropológico: del Líder. Editorial Académica Española. Alemania.Bass, B. M. y Steidlmeie, P. Ethics, character, and authentic transformational leadership behavior. The Leadership Quarterly. 1999; 10 (2): 181-217.Kanungo, R. N. Ethical values of transactional and transformational leaders. Revue Canadienne des Sciences de I´Administrations. 2001; 18 (4): 257.Ciulla, J. B. Leadership ethics: Mapping the territory. Business Ethics Quarterly. 1995;  5 (1): 5.Gini, A. Moral leadership: An overview. Journal of Business Ethics.1997; 16 (3): 323.Kouzes, J. M, y Posner, B. Z. Ethical Leaders: An essay about being in love. Journal of Business Ethics. 1992; 11 (56): 479.Murphy, P. E, y Enderle, G. Managerial ethical leadership: Examples do matter. Business Ethics Quarterly. 1995;  5 (19): 117.Oliverio, M. E. The implementation of a code of ethics: The early efforts. Journal of Business Ethics. 1989;  8 (5): 367.Simons, T. L. Behavioral integrity as a critical ingredient for transformational leadership. Journal of Organizational Change Management. 1999;  12(2): 89-104.Trevino, L. K, Brown, M. y Hartman, L. P. A qualitative investigation of perceived executive ethical leadership: Perceptions from inside and outside the executive suite. Human Relations. 2003;  56 (1): 5.Lord, R. G. y Brown, D. J. Leadership, values, and subordinate self-concepts. Leadership Quarterly. 2001;  12 (2): 133.Hood, J. N. The relationship of leadership style and CEO values to ethical practices in organizations. Journal of Business Ethics. 2003; 43 (4): 263.De Geus, A. Entrevista con el Líder del Pensamiento. Harvard Deusto Business Review.  2002; (106) Ene-Febr.Kets de Vries, M. Lecciones de la selva. Trend Management. 1999; 1 (5): 68-71. Chile.Druskat, V.U. y Wolf, S.B. Building the emotional intelligence of groups. Harvard Business Review. 2001; 79 (3): 81-90.Eisenhardt, K.M., Kahwajy, J.L., Bourgeois III L.J. How management teams can have a good fight. Harvard Business Review. 1997; 75(4): 77-84.Fardella, J. Habilidades Estratégicas: del Líder. Revista Cubana de Enfermería. 2013; 29 (3): 233-243; Revista Ruta 2013; 15 (2): 20-35.Univ. de la Serena. www.gestiopolis.com (12-XI-2013). Newsletter #304 (19-XI-2013); www.mundocoachingmagazine.com (12-XI-2013). Cap. I. Enfoque Antropológico: del Líder. Editorial Académica Española. Alemania.Cameron, K.S, Kim, M. U, & Whetten, D. A. Organizational effects of decline and turbulence. Administrative Science Quarterly. 1987; 32: 222-240.Haslam, N. Prudence: Aristotelian perspectives on practical reason. Journal for the Theory of Social Behavior. 1991;  21:151-169. Fardella, J. Los Valores Personales: del Líder. www.Gestiopolis.com (26-VII-2013). Newsletter #297 (13-VIII-2013); www.Mundocoachingmagazine.com (29-VII-2013).

[1] Científico, Profesor y Coach en: Auto liderazgo, Liderazgo, Trabajo en Equipo y Dirección Estratégica. Ingeniero, MBA. Experiencias como: Oficial de Ejercito, Director Escuela Ingeniería Comercial, Gerente, Académico, Jefe de Equipos Profesionales Multidisciplinarios, Relator, Asesor, Director Área Finanzas Autor libros: Raíces y Faros de Luz del Líder (2012); Dirigir es: Ciencia y Arte (2014); y Enfoque Antropológico: del Líder (2015) de Editorial Académica Española. Alemania. Investigador grupo: SEJ: 301: Las Pymes Andaluzas: Gestión y Competitividad. Univ. de Sevilla. Colaborador Mundo Coaching Magazine.


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Congreso: Expocoaching 2015

En Madrid Expocoaching 2015

Fechas y horario: 24 de Abril 2015-26 de Abril 2015  –  0900-1900
Palacio de Congresos IFEMA, 7 – 28042 Madrid – Madrid, España
En el congreso, disfrutaremos de los mejores conferenciantes del momento, profesionales del coaching y ciencias afines, aportarán la sabiduría y la experiencia que les han hecho grandes en el universo del desarrollo humano. Y son ellos mismos los que sienten la responsabilidad de divulgar y potenciar esta magnífica herramienta que es el coaching.

Contaremos con casi 80 expertos del sector (ver programa on line)
La Exposición contará con de más de 30 stands, un zona parra de emprendedores, firma de libros, área de networking, set de radio/tv

Más Información

Persona de contacto: Laura Riñón Sirera
Link http://www.expocoaching.net/


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jueves, 22 de enero de 2015

1er Congreso Mundial de Coaching Deportivo International Sports Coaching Congress. ISCC

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1er Congreso Mundial de Coaching Deportivo International Sports Coaching Congress. ISCC

Hasta ahora nunca se ha celebrado ningún congreso de esta disciplina que con tanto auge está irrumpiendo en el mundo del deporte, tanto a nivel profesional como amateur y tanto entre los deportistas más jóvenes hasta los entrenadores más legendarios.

El creciente éxito del coaching deportivo se debe principalmente al alto nivel de resultados que produce. Su enfoque hacia la acción y la responsabilidad proporciona a las personas que deciden trabajar con un coach una totalmente nueva conciencia sobre sus posibilidades, capacidades y potencial.

Podríamos definir el coaching como el conjunto de conocimientos, herramientas y habilidades que empoderan a la persona para responsabilizarse de su vida, de sus acciones y de los resultados que consigue. De esta progresiva importancia del coaching en el deporte surge la necesidad de crear un evento que acerque el coaching al deporte y el deporte al coaching. Este congreso será una excelente oportunidad para intercambiar conocimientos, experiencias y puntos de vista entre entrenadores, deportistas, coaches y profesionales del deporte en general.

Objetivos del Congreso:

Crear un foro de encuentro entre profesionales del coaching y profesionales del deporte.Ofrecer conocimientos y herramientas para la formación de los entrenadores, deportistas y coaches.Establecer una clara visión sobre qué es el coaching deportivo y su funcionamiento dentro del deporte.Compartir conocimientos entre coaches deportivos profesionales de todo el mundo.Generar oportunidades y sinergias entre coaches, entrenadores, deportistas, clubs deportivos y empresas con servicios para el mundo del deporte.Dar a conocer el coaching deportivo dentro de un contexto de formalidad y rigurosidad.

Ponentes

A falta de confirmar aún entre 3 y 4 ponentes de renombre, el elenco de conferenciantes confirmados hasta ahora asegura la diversidad y la pluralidad de puntos de vista y metodologías de trabajo.

Roberto Bernal (Panamá). Coach profesional certificado por ICC y un referente en Latinoamérica. Autor de los libros “Taxi para el éxito” y “95 octanos: la gasolina de la excelencia”, cuenta con más de 5.000 horas como coach y formador. Impartirá la conferencia inaugural del Congreso, que llevará por título: “La travesía del coaching: qué es y cuál es su impacto en personas y organizaciones”.

Mauricio Oltra (México). Coach deportivo y psicoterapeuta Gestalt, co-fundador de la empresa de coaching deportivo Sports Coaching World y co-creador del Modelo Integral de Intervención en Coaching Deportivo. Coach de Directivos del Málaga CF, de la Federación de Fútbol de Arabia Saudita y actualmente de equipos de la Liga de México.

José L. Menéndez (España/Reino Unido). Co-fundador y Presidente del Grupo OlaCoach, primera escuela en ofrecer un programa de coaching certificado en España. Ex-arbitro de baloncesto en primera división en el Reino Unido y el primer coach profesional español certificado por la ICF. Co-autor de los libros “Abre el melón” de Santillana y “El Pez Que Tenía Sed”. Autor del best-seller “Principios del Coaching”. Impartirá el taller: Neurociencia y deporte.

Víctor González Salellas (España). Coach deportivo profesional por ICF, máster en Programación Neurolingüística (PNL) y entrenador nacional de fútbol. Conferenciante asiduo y director del programa de Coaching Deportivo “Carácter Ganador”. Ponente en los programas máster y postgrados de deportes en la Universidad Europea Miguel de Cervantes. Autor del libro de coaching deportivo “Carácter Ganador”. Impartirá la conferencia: Cáracter Ganador: la preparación para el éxito deportivo

Enrique Martín (España). Ex futbolista profesional del CA Osasuna y de la selección española. Ha jugado más de 200 partidos en 1ª división, donde anotó 36 goles. Como entrenador ha entrenado a Leganés, Osasuna, Xerez, Terrassa y Burgos. Es coach deportivo profesional por el programa de Experto Universitario en Coaching Deportivo de la RFEF y la Universidad Francisco de Vitoria. Hasta 2014 fue Director deportivo del fútbol base en el Club Atlético Osasuna. Impartirá la conferencia: Coaching deportivo: Una nueva perspectiva del entrenamiento

Horarios del Congreso

Viernes 19 junio de 17h 00 a 20h 30
Sábado 20 junio de 10h 00 a 19h 00
Domingo 21 junio de 10h 00 a 14h 00

Sede del congreso

El congreso se llevará a cabo en el Power8 Stadium de Cornellà-El Prat, actualmente sede del club de fútbol RCD Espanyol de Barcelona. Se trata de un estadio moderno, inaugurado en agosto de 2009, catalogado con 4 estrellas por la UEFA y diseñado con un harmonioso equilibrio entre funcionalidad y estética y que cuenta con los adecuados equipamientos para la celebración de este tipo de eventos.

Cena oficial del Congreso

La noche del sábado 20 de junio tendrá lugar en el césped del Power8 Stadium la cena oficial del Congreso. Durante la cena habrá diferentes actos de los patrocinadores, actuaciones artísticas y, al final, se realizará la entrega de los Premios “Deporte, Valores y Coaching”. 

Premios Deporte, Valores y Coaching

Los premios “Deporte, Valores y Coaching” reconocen la trayectoria, trabajo, dedicación y compromiso de clubs, entrenadores, deportistas, coaches y personas o instituciones relacionadas con el coaching y/o el deporte en general en alguno de estos ámbitos:

Introducción, uso y fomento del coaching en el deporte
Promoción de los valores del fair play
         Programas de desarrollo del talento personal y deportivo
Conciliación de la vida personal y deportiva
Hacer accesible la práctica deportiva a personas con pocos recursos

Inscripciones

El período de inscripción al 1er Congreso Mundial de Coaching Deportivo dio comienzo el pasado 2 de enero y hasta el 31 de enero los interesados en asistir pueden adquirir sus entradas con interesantes descuentos.

Toda la información relativa al congreso puede consultarse en la página web oficial:

www.congresocoachingdeportivo.com


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Los CEO lo tienen claro: necesitan coaching

NDP EEC – ESCUELA EUROPEA DE COACHING

Según un estudio, los altos directivos reclaman este entrenamiento ejecutivo.Los datos revelan una oportunidad de negocio para empresas de coaching.La Escuela Europea de Coaching advierte de la necesidad de calidad en el sector. 

El estudio indaga también sobre las preocupaciones de estos altos directivos y destaca como la mayor y más común de sus preocupaciones es la gestión de conflictos. Este tema aparece señalado por un 43% de los CEO consultados como su principal área de desarrollo. Entre sus puntos débiles los directivos reconocen que les falta habilidades para la comunicación, la escucha y el desarrollo del talento.

Lo que el coaching puede hacer por ti

“Es tranquilizador pensar que los directivos también son conscientes de que el coaching puede ayudarles”, declara Eva López-Acevedo, coach y socia fundadora de la EEC, quien explica que el coaching ejecutivo “resulta eficaz para el rediseño de estrategias, la reconstrucción de la confianza y el compromiso, y para vencer prejuicios, rutinas y hábitos ineficaces”.

El interés directivo da impulso al sector, que no para de crecer y que en los últimos cinco años se está desarrollando de forma rapidísima. Para López-Acevedo, este crecimiento demuestra que las empresas “están apostando fuerte y dedicando sus recursos a entrenar a sus plantillas con estas técnicas porque lo consideran rentable incluso en los tiempos que corren”. Lo mismo opina un experto en la revista Forbes, el coaching será tendencia este 2015.

La formación, la otra cara de la moneda

El aumento de la demanda del coaching a nivel empresarial trae consigo un crecimiento en el sector de la formación de coaches profesionales. En este contexto, cada vez son más los profesionales que desean formarse como coaches. No es de extrañar, dedicarse al coaching es abrir una puerta hacia el éxito profesional.

Sin embargo, “no todas las titulaciones son iguales”, previenen en los responsables de la EEC. Para ejercer como coach profesional es importante estar acreditado por ICF (International Coach Federation), el organismo que regula el sector en todo el mundo. “El sello, entre otras cosas, garantiza a las empresas la calidad del servicio de coaching que contratan”, continúan diciendo en esta empresa líder en coaching desde hace más de 11 años.

Así, antes de dar el paso y formarse como coach es crucial buscar un centro homologado que ofrezca títulos con el sello de ICF o acreditaciones ACTP o ACTSH. Es el caso del Programa de Certificación en Coaching Ejecutivo de la EEC, el que más tiempo lleva formando a coaches profesionales en España (y también en Italia, Portugal, México y Colombia) y por el que han pasado más de tres mil profesionales.

SOBRE LA ESCUELA EUROPEA DE COACHING

La EEC es una empresa dedicada a la consultoría y al entrenamiento en coaching y habilidades directivas de organizaciones empresariales que quieren impulsar su desarrollo y personas que quieren ejercer como coaches. Desde sus inicios en Madrid en 2003, la EEC se ha expandido por toda la península española, Italia, Portugal, México, Colombia, Argentina y Chile. Un nutrido y experto equipo de coaches que permite a la EEC colaborar con empresas en todo el mundo.


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Vivir en forma radiante

cecilia-carrasco 

Por Cecilia Carrasco C.

En este devenir y como buena artista en un proceso creativo, me tomo el tiempo necesario para pintar de mil colores lo que será mi obra de arte 2015 (objetivos), recorriendo una y otra vez con el pincel de mis percepciones lo que voy plasmando para mi año.

En ese contexto y considerando que los recursos están en el sistema relevo una parte del discurso escuchado hoy en un lugar sagrado, donde se habló de la importancia de ser perseverante en la voluntad para  vivir de forma radiante, lo que me llevó a realizar una analogía que me parece atingente compartir acá, como recurso para setear nuestros objetivos.

Vivir de forma radiante es vivir como un girasol que gira hacia el sol, expresaban hoy en este singular espacio de reunión, refiriéndose a la  importancia de sostener y/o instaurar, algunas habilidades sociales para mantener nuestro brillo, como lo es el ser perseverante, cultivar la fuerza de voluntad y fuerza mental para sostener el cambio deseado (en este caso, vivir de forma radiante); además de estar disponibles, abiertos para  aprender a girar y  no forzar(nos) para girarnos  hacia el sol, entendido esto como sostenernos en un estado positivo para preservar nuestra conexión con la divinidad, la plenitud, Dios.

Quedé encantada y agradecida de haberme topado con esta reunión que, sin quererlo, aportó profundamente a la paleta de colores para pintar mis objetivos 2015. Ratifiqué, una vez más que, por sobre las estrategias y acciones a desplegar, que es el estado inicial el que debemos cuidar para actuar  y permanecer radiantes durante cualquier travesía.

Reflexioné también sobre el profundo impacto que tiene nuestra fuerza de voluntad en la calidad de luz de nuestros girasoles, entendiendo que potenciarla en todos sus aspectos nos permitirá erguirnos sosteniendo no sólo nuestro propio resplandor, sino conectarnos  con otros  girasoles de igual luminosidad, los que contribuirán a aumentar la luz y  brillarán con nosotros si trabajamos en la perseverancia de sostener nuestra voluntad de permanecer ¡radiantes!

Cecilia Carrasco C.
Mg. Gestión y Personas
Trainer- Master/Practitioner en PNL
Senior Consultant Partner
www.mentoring-chile.cl


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¿Qué pueden aprender las empresas de la carrera espacial?

El Process Communication Model© (PCM), la herramienta utilizada por la NASA para la selección y formación de astronautas, está revolucionando el mundo de la comunicación empresarial, mejorando la cooperación entre individuos y equipos y potenciando el rendimiento global de las compañías.

process-communicationEn los años 70, en pleno desarrollo de la carrera espacial, los científicos de la NASA tuvieron que afrontar un grave problema, casi tan complicado como los avanzados desarrollos tecnológicos que manejaban: cómo minimizar el riesgo de conflicto entre los astronautas que habrían de compartir un espacio muy reducido durante los largos y complicados viajes espaciales. En estas situaciones de estrés, cualquier tipo de incompatibilidad corría el peligro de verse magnificada y poner en riesgo las misiones que llevaban a cabo. La solución vino de la mano del doctor en psicología clínica Taibi Kahler, que en 1972 comenzó a desarrollar el Process Communication Model© (PCM), un modelo que permitía identificar y responder de forma adecuada a los patrones de “comportamiento productivo” (comunicación efectiva) y “comportamiento no productivo” (pérdida o falta de comunicación).
Kahler fue contratado por la NASA y demostró la efectividad de su herramienta, que proporcionaba más información sobre un astronauta en 10 minutos que cualquier entrevista tradicicional de varias horas.

En la actualidad, aunque a primera vista no resulte evidente, el complejo día a día de una empresa no difiere mucho del funcionamiento de una misión espacial: proyectos complicados, necesidad de liderazgo eficaz, fechas de vencimiento muy ajustadas, exigencia de eficacia y perfecta cooperación entre departamentos e individuos, etc. Sin embargo, a pesar de toda la inversión económica y la energía que las compañías emplean en el perfecto funcionamiento de sus departamentos y operaciones, todos estos esfuerzos fallan si no se emplea correctamente una herramienta básica en las relaciones humanas: la comunicación colaborativa. Como afirmó Kaoru Ishikawa, el gran gurú de la calidad del siglo XX, “Ninguna empresa puede ser mejor o peor que las personas que la integran”. Mejorar los procesos y resolver los problemas o fricciones ocasionados por el denominado “factor humano” se convierten en tareas críticas para cualquier compañía que quiera potenciar sus resultados.

Aliocha Mussy, directora de ProcessCom España, explica: “Existen diferentes indicativos que nos alertan sobre un déficit de comunicación dentro de la empresa, que impacta de inmediato en la capacidad de los equipos y sus miembros para colaborar constructivamente: cifras que empeoran, falta de creatividad, pérdida de confianza, críticas o “mini-guerras” entre servicios, etc. La consecuencia inevitable es que los resultados globales de la empresa se ven afectados. La fuerza del PCM es que, más allá de facilitar un diagnóstico de quiénes somos y cómo funcionamos, nos da claves concretas para ejercer un liderazgo efectivo y saber motivar de forma efectiva a los equipos, incluso a aquellos de sus integrantes que no conocen el modelo. Su alta aplicabilidad práctica sorprende y facilita su implantación en el seno de los departamentos. Las empresas llevan años movilizando a sus equipos para formarlos y entrenarlos con herramientas potentes, pero han descuidado una cosa fundamental: las características humanas de sus colaboradores”.

Tras cuarenta años de desarrollo y validación constantes, el modelo PCM sigue hoy más activo que nunca: astronautas, emprendedores, empresas, organizaciones gubernamentales o personalidades como Bill Clinton, más de un millón de personas en los cinco continentes han utilizado o utilizan esta herramienta para observar e interpretar de forma fiable tanto el comportamiento de los demás como el suyo propio, y utilizar la comunicación de forma efectiva, evitando conflictos y situaciones de estrés innecesarias.

ProcessCom España, como parte de su constante proceso de crecimiento y expansión en nuestro país, ha organizado en Madrid un evento el próximo 31 de enero de 2015 dirigido a profesionales del mundo de la formación y el coaching interesados en conocer en profundidad y aplicar el modelo PCM para la optimización de los procesos comunicativos y de habilidades de liderazgo, tanto dentro como fuera de los entornos organizativos. Si desea recibir más información sobre ProcessCom o sobre este evento en concreto, contacte con nosotros: ricardo.astier@process-com.es

http://www.process-com.es/


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miércoles, 21 de enero de 2015

Si quieres adquirir hábitos saludables, anticípante a las EXCUSAS.

 

May Morón Romero

Y entonces abandonamos nuestros hábitos sanos, dejamos de ir al gimnasio, de comer equilibradamente y sano… ¿Qué es lo que falla? ¿Qué te ha arruinado otras veces tus intentos de conseguir tus objetivos? ¿Cuáles son tus obstáculos?

Lo mejor es una buena planificación y tus objetivos claros de ejercicio físico, plan nutricional, descanso…mejor empezar por mínimos y metas cortas, así no tiramos la toalla y poco a poco ir desafiándote. Tener en mente el para qué quieres cambiar tus hábitos y que beneficios vas a obtener a medio y largo plazo.

Principales EXCUSAS:

Falta de tiempo: No tengo tiempo, ¿De dónde lo saco?
De las 24 horas del día, ¿no puedes sacar tiempo para cuidarte, quererte, tener más salud, más energía, para sentirte mejor…?
¡¡No me lo creo!!!

Nos saboteamos y negociamos  con nosotros mismo: Mañana empiezo, estoy cansad@, es que…
Al final nos estamos engañando a nosotros mismos. Tenemos que conocer nuestros puntos débiles, el principal enemigo somos nosotros mismos.

Las comparaciones: Por mucho que entrene, coma sano…no voy a tener el cuerpo de tal o cual, ya no voy a estar como antes, ya no soy tan joven, no tengo buena genética…
No compararnos con lo que éramos antes ni con nuestro entorno. Esto,  no sólo no ayuda sino que nos limita y puede hacer que tiremos la toalla.

Zancadillas emocionales: He tenido un día malo, hoy no es mi día, no tengo ganas…todos tenemos días de bajona.
Es muy fácil excusarnos, justificarnos…estos días son los que tienes que estar más fuerte y pensar que precisamente cuidarte, hacer ejercicio…te ayudarán y te harán sentir mejor, a desconectar, a relajarte y sobre todo descargarás endorfinas y  adrenalina. Ten confianza en ti mismo.

Fines de semana, vacaciones, eventos sociales: somos seres sociales, hay que socializar pero no por eso cuando salgas tirar por la “borda” todo lo conseguido.  Ten claro tu objetivo en mente y no sólo se disfruta de la comida, nútrete también de tus amigos, familia, de las relaciones, de una buena conversación… 

Si vas en grupo ponte en tu plato todo lo que vas a comer, o elige comida a plancha, horno…si has comido un poco más de la cuenta o ciertos alimentos menos sanos, cena más ligerito y al día siguiente vuelve a tu “rutinilla” lo antes posible, no hagas ayunos, ni te saltes ninguna comida.

Trucos que te pueden ayudar:

Haz una planificación semanal:

-          Ejercicio físico: ¿Cuántos días, cuánto tiempo, qué te gusta  hacer? Andar 30 ´, correr, gimnasio, saltar a la comba durante 10-15 min… ve andando a todos los sitios que puedas, coge las escaleras…

-          Tu plan nutricional: mira en tu despensa, frigo…haz limpieza de todo lo que no te valga. Lista de la compra y ten planificado lo que vas a comer, desayunar y cenar, para tenerlo preparado y que no te de pereza o te sabotees. 

-          Haz una lista de tus excusas y puntos débiles que te pueden impedir cambiar tus hábitos  y también de todos los beneficios que vas a obtener si haces ejercicio y empiezas a cuidar tu alimentación.

-          Dedica un tiempo para ti diario para desconectar: lectura, meditación, música, baño relajante, baile, escritura…

Y recuerda, es un cambio de mentalidad, de hábitos, de empezar a cuidarse, no es dieta, no es privarse, es elegir lo que es mejor para ti, tu salud, tu imagen, tu autoestima…el no cuidarte, el tener hábitos insanos y no hacer ejercicio tarde o temprano te pasará factura.

Y si tienes un día que “abandonas”…no te rindas, vuelve a tu “rutina saludable” lo antes posible, a veces las cosas no salen a la primera.

¡Lo importante es volverse a levantar!  Cuando perseveras, lo consigues.

May Morón Romero
Coach personal y nutricional certificada por Asesco
www.nutricioncoaching.es
www.facebook.com/nutricioncoaching


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martes, 20 de enero de 2015

El coaching ejecutivo fracasa por subestimar la dificultad del cambio

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Por Pablo Tovar

Tendemos a creer que una vez que entendemos algo, un concepto sencillo, será fácil hacer un plan y conseguirlo. De ser así, cualquiera que entendiera que debe  comer de modo saludable y equilibrado lo haría; o cuando comprendiéramos que hacer ejercicio de modo regular es saludable nos pondríamos en muy buena forma. Y todos sabemos en carne propia que eso no es así.

El gran desafío para comer de modo saludable o para estar en forma, al igual que el desafío para convertirnos en excelentes líderes, no está en comprender estas ideas sencillas, conceptos que son de sentido común; el gran desafío está realmente en el cambio de comportamiento, en el desarrollo de nuevos hábitos; ¡se trata de hacerlo, no de entenderlo! Se trata de convertir lo que es ‘sentido común’ en ‘práctica común’.

Por eso con frecuencia los clientes dicen: ‘esto es mucho más difícil de lo que pensé al principio’; ‘cuando empezamos parecía más sencillo de lo que ahora es’. El sesgo optimista lo aplicamos tanto a la percepción del tiempo requerido como a la dificultad que entraña ese reto. Los retos que nos planteamos suelen requerir más tiempo del estimado al principio y también más esfuerzo del previsto.

Un cambio sostenido en la efectividad del liderazgo requiere una gran motivación, determinación, constancia y esfuerzo. He sido testigo de cuán desafiante para un directivo obstinado y muy ocupado es tener la disciplina para dejar de hablar, respirar y escuchar con atención y paciencia mientras otros hablan y expresan puntos de vista con los que en principio disiente. Y sin embargo es imprescindible si quiere llevar su liderazgo a otro nivel.

Nuestro trabajo como coaches incluye sensibilizar a clientes y patrocinadores que cambiar de verdad, modificar hábitos, requiere mucho trabajo y esfuerzo. Y aunque esto lo podemos hacer en cualquier momento, es al inicio del proceso, en los primeros contactos, y sobre todo en la reunión a tres bandas de fijación de objetivos, donde hay que destacarlo especialmente.

Y aquí radica también uno de los problemas de los procesos de coaching demasiado cortos. En estos procesos el coach puede caer en la tentación de decir cosas que motiven al cliente y al patrocinador. Mensajes como ‘esto va a ser fácil’, ‘no va a haber problema en alcanzar el objetivo’. Y esto es casi siempre contraproducente en el largo plazo, cuando el cliente toma conciencia de la dificultad del cambio.

Una responsabilidad del coach es dejar bien claro al cliente y al patrocinador que el coaching requiere un esfuerzo notable, cuando no titánico, por parte del cliente. Esto servirá para prevenir o suavizar posibles decepciones que pueden ocurrir más tarde durante el proceso; y también para cuidar la reputación de nuestra profesión.

A mí siempre me viene a la cabeza la famosa cita de la mítica Debbie Allen en Fama, una de las grandes series de televisión de mi adolescencia, y que escuchábamos siempre al inicio de cada capítulo. Seguro que los nacidos en los sesentas recordaréis perfectamente: ‘Queréis la fama, pero la fama cuesta y aquí es donde vais a empezar a pagar. Con sudor’ (lo siento, solo lo he encontrado en inglés en youtube).  Así es también un proceso de coaching ejecutivo.

Sé feliz, P.

Pablo Tovar
Coaching Ejecutivo
http://www.pablotovar.com


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lunes, 19 de enero de 2015

Arranca en Aragón el primer curso universitario de Especialista en Coaching, Inteligencia Emocional y PNL

Desempleados, psicólogos, técnicos de recursos humanos y mandos intermedios estudiarán este curso, de enero a julio, en fines de semana y en clases presenciales impartidas por la empresa líder en coaching D’Arte Formación en colaboración con la Universidad Rey Juan Carlos de Madrid.


El Título, con una duración de 350 horas (equivalentes a 35 créditos universitarios), ofrece formación práctica en Coaching Personal, Ejecutivo y Equipos, Programación Neurolingüística, Gestión Emocional, Neurociencias y Brand Coaching para que los estudiantes puedan desarrollar su propio proyecto de coaching y aplicarlo a su vida o como alternativa laboral.


Los alumnos contarán con el apoyo de un tutor/mentor individual a lo largo de todo el curso y una plataforma online a través de la que pueden volver a visualizar todas las clases, consultar bibliografía o realizar las tareas y exámenes. Además deberán completar 40 horas de prácticas obligatorias con coachees reales. Los futuros coaches tendrán a su disposición las herramientas necesarias para incorporarse al mercado tanto como coaches personales, ejecutivos y/o de equipos. Podrán ayudar a las personas a sacar lo mejor de sí mismas; a las empresas y trabajadores a mejorar sus resultados y productividad y, en general, a promover bienestar y generar cambios positivos en la sociedad.


El responsable de gestionar estos estudios, el Director de D’Arte Coaching y Formación, Enrique Jurado, destaca que “es el único programa en España de estas características que da una garantía de calidad en sus contenidos especializados de cara a hacer del coaching una profesión de futuro en España al mismo nivel que tiene esta actividad en Estados Unidos”,


Becas de hasta el 40% para desempleados


El programa de Especialista Universitario en Coaching, IE y PNL está dirigido a aquellas personas que deseen hacer del coaching su profesión y mejorar tanto personal como profesionalmente. Psicólogos, educadores y docentes, responsables de recursos humanos, emprendedores y empresarios, ejecutivos son los perfiles más habituales entre los alumnos que aspiran a esta especialización universitaria en coaching. También está muy indicado para desempleados que buscan reciclarse y encontrar otra salida profesional, quienes además se pueden beneficiar de becas de hasta el 40 por ciento del coste total del curso. En esta primera edición, hay psicólogos, técnicos de recursos humanos, desempleados y mandos intermedios.


“Queremos dotar a nuestro estudiantes de una amplia mochila de conocimientos para que se adapten a cualquier perfil con el que puedan trabajar”, añade Enrique Jurado quien ya ha impartido docencia en coaching a más de 5.000 alumnos en los últimos años. En su opinión, la profesionalización del coaching, avalado por el mundo universitario, “es la mejor prueba de que el coaching no es una moda pasajera. Hoy, más que nunca, la sociedad necesita que cada uno saquemos lo mejor de nosotros, el talento que llevamos dentro, para aportar nuestro grano de arena y crear un mundo más equilibrado, feliz y saludable a todos los niveles y, en este sentido, el coaching nos ayuda y mucho en esta ingente tarea”.


Más información en: www.darteformacion.es


Acerca de la Universidad Rey Juan Carlos


La Universidad Rey Juan Carlos, la más moderna de las seis universidades públicas de la Comunidad de Madrid, cuenta con más de 25.000 alumnos distribuidos en cuatro campus. En Fuenlabrada se encuentran la Facultad de Ciencias de la Comunicación, la Escuela Universitaria de Turismo y la Escuela Técnica Superior de Ingeniería de Telecomunicación; en Alcorcón se ubica la Facultad de Ciencias de la Salud; en Móstoles, la Escuela Superior de Ciencias Experimentales y Tecnología y la Escuela Técnica Superior de Ingeniería Informática; y el distrito madrileño de Vicálvaro la Facultad de Ciencias Jurídica y Sociales. La apuesta por la docencia de calidad, la investigación, la colaboración con el sector productivo y empresarial, así como las excelentes instalaciones con las que cuenta y su dimensión internacional hacen de la Universidad Rey Juan Carlos una Universidad de referencia para afrontar los retos del siglo XXI


Acerca de D’Arte Coaching y Formación


D’arte Coaching y Formación, fundada por el coach y experto en IE y PNL, Enrique Jurado, forma coaches profesionales porque el Mundo necesita gente que AME lo que HACE. Su título de Especialista Universitario en Coaching, Inteligencia Emocional y PNL, junto con la Universidad rey Juan Carlos, es el único programa en el mercado español de estas características que da una garantía de calidad en sus contenidos. Además de ofrecer 35 créditos universitarios oficiales, está reconocido y homologado por ICF y ASESCO. La escuela fue pionera en ofrecer programas combinados de coaching y marketing para fomentar el emprendimiento lanzando el Título Propio de BrandCoaching en 2009. D’arte Coaching y Formación está certificada para impartir formación en distintos niveles de Firewalking por el Firewalking Institute y de PNL por International Trainers Academy (ITA) de John Grinder.


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NORDKOM organiza en Madrid un nuevo programa de certificación en el Método LEGO® SERIOUS PLAY®

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LSP es un método que facilita la producción de diálogos profundos que liberan el talento y la creatividad, con el que  todos se implican, se maximiza la aportación y se sale de la forma habitual de pensamiento. Por medio de narrativas, metáforas y las propias construcciones con piezas LEGO®, se elaboran representaciones sistémicas de las organizaciones que reflejan la verdadera identidad de éstas y su entorno. Estas representaciones suscitan perspectivas y estrategias que no podrían revelarse ni compartirse de otra manera, y a la vez posibilitan la recreación de escenarios futuros y la visualización de planes de acción preventivos y/o correctivos.

LSP es una propuesta disruptiva que aplica el potencial de las teorías del construccionismo a la complejidad del mundo empresarial, haciendo de las abstractas redes de interrelación que constituyen una empresa, algo concreto, comprensible y sobre lo que podemos actuar.

El programa de certificación proporciona al participante los conocimientos, experiencia y práctica para poder diseñar y facilitar talleres con el método LSP, en su aplicación en organizaciones, equipos, coaching y otros sistemas de relaciones. Está indicado para personas con un cierto nivel de práctica en la facilitación: Consultores, coaches, formadores, educadores, investigadores e incluso terapeutas, así como para formadores internos, especialistas en aprendizaje y desarrollo, personal de RR.HH. o jefes de equipo. 

Acerca de Nordkom: Pioneros en “no-consultoría”, facilitamos “Cambio y Estrategia para Empresas Extraordinarias” con intervenciones que hacen al cliente, sus recursos y su responsabilidad, los motores de su propio desarrollo.

Más Información
Carlos Martínez
NORDKOM EMPRESAS PROFESIONALES S.L.
www.nordkom.es
info@nordkom.es
+34 610 495 535


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El apego: en su origen una tendencia primaria para garantizar la supervivencia

vittoria-veri-doldo

Por Vittoria Veri Doldo 

Las cosas no son cosas.
Son preciosos cofres en que guardamos emociones y nos quedamos apegados a ellas, por mucho que se queden encerradas allí.

Bowbly centra su estudio en las relaciones entre el bebé y su madre según la teoría del ciclo vital, extendiéndolo a otras relaciones como entre hermanos, padres e hijos, abuelos y nietos.

‘’Las personas al igual que otras especies animales cuentan con conductas innatas que los predisponen a formar vínculos afectivos con la finalidad primordial de favorecer la supervivencia. En el bebé las conductas innatas son: la sonrisa, la mirada, el llanto, llamadas y la orientación preferente hacia estímulos sociales. Estas conductas atraen a las personas del entorno que se dirigen hacia el niño.’’[1]

Los bebés tienen la necesidad de desarrollar dependencia hacia quienes les cuidan hasta que no estén preparados para enfrentarse a situaciones que no conocen. Es por este motivo que, frente a las separaciones, la primera reacción es muy dramática, de resistencia y negación, hasta luego llegar al desapego (tras averiguar que no hay ningún peligro).

El apego se relaciona con tres sistemas: del miedo, de la exploración y el afiliativo

El primero se activa en todas las situaciones fuera de las habituales y/o conocidas, las cuales se perciben como amenzadoras.El segundo, por lo contrario, permite abrirse al descubrimiento del entorno y de todo lo que hay en ello.Y el tercero implica acercamiento e interés por las personas, lo cual favorece el desarrollo de las habilidades de caracter social y relacional.

Los últimos dos son fundamentales para anular el del miedo.

El apego, en esta clave, tiene la finalidad de garantizar  la supervivencia y la seguridad emocional.

Por lo tanto, diferentemente de lo que ocurre a los adultos, para un bebé el apego a los objetos ejerce una función diferente.

Desde su nacimiento el bebé ha ido estableciendo un vínculo afectivo con la persona que cuida de él, cosa que le hará construir confianza y seguridad en el mundo que le rodea. Este vínculo constituirá la base de su afectividad y de su vida emocional futura.

Cuando llega el momento de las primeras separaciones de la persona que cuida de él, el bebé necesita establecer otro vínculo afectivo que le ofrezca la sensación de seguridad y confianza que el contacto con sus cuidadores le ofrecía.

Un chupete o un peluche se consideran objetos de apego o de transición, ya que le ayudan a mantener cubiertas sus necesidades afectivas y a sentirse protegido hasta cuando estará preparado para desapegarse completamente.

Si trasladamos el apego material a nuestro día día, sus repercusiones generan importantes efectos des-adaptativos, carencias emocionales a las que es difícil enfrentarse, bloqueos hacia la vida.

Cuando nos quedamos apegados al pasado, a los recuerdos, a lo que fue y que ya no es o a lo que nunca ha sido y jamás será, es como si nos enjauláramos en un espacio donde vamos cumulando cosas y cosas hasta no poder respirar, ni poder levantar la mirada y ver que hay un universo infinito de oportunidades.

La vida así no tiene espacio para traer lo nuevo. Las energías así no fluyen y nos quedamos estancados, sin fuerzas, sin ánimos, sin ganas, sin opciones…

Una habitación con ventanas que nunca se abren jamás podrá traer aire nuevo, limpio, fresco porque éste nunca logrará entrar. Lo mismo se produce en nuestra vida, en nuestra mente, en nuestras emociones.

Quedarse enganchados a situaciones desagradables, no perdonar y no aceptar, igualmente provoca que guardemos resentimiento, miedo, sufrimiento, angustia, tristeza; lo cual no nos permite abrirnos a amar, a dar y recibir, a confiar.

Igualmente quedarnos apegados a los objetos, a cosas que vamos almacenando y a las que atribuimos un significado y una función emocional, un vinculo afectivo, nos hace estancar.

Y no solo, en nuestro interior los efectos son más devastadores.

Sin saberlo, creamos y nos quedamos en un estado de desconfianza hacia nosotros mismos, los demás,  el futuro, la vida porque consideramos que podríamos no disponer de las cosas si no las guardamos.

Y esto nos encierra en una dimensión estática y nutre la creencia limitante de que lo bueno no puede llegar a nuestras vidas. 

 El ambiente en que vivimos y la manera en que lo gestionamos también refleja como nos vivimos  y gestionamos a nosotros mismos y a lo que nos pasa. Esa misma actitud es nuestra actitud hacia la vida; esta misma imagen es la que proyectamos.

Según el feng shui, el desorden en el ambiente en que vivimos denota cierto caos en nuestra existencia.

Lo que por ejemplo tendemos a almacenar en los sótanos o en los trasteros indica un desorden en nuestros recuerdos o bien experiencias olvidadas que siguen existiendo en nuestro subconsciente; o bien el desorden o el cumulo de objetos que vamos almacenando fuera de nuestra casa, se refiere a todas las cosas que no queremos ver de nosotros mismos. 

La limpieza física o material se asocia a una limpieza interior y energética. 

Aún cuando se trata de una limpieza física y material, ésta funciona a nivel energético. Al limpiar y ordenar nuestro hogar,  nuestro cuarto, nuestro escritorio en el trabajo etc., nos  deshacemos de todo lo que no necesitamos y nos crea obstáculos,  para así sustituirlo por energía nueva.

Energía nueva hace que emociones nuevas tengan espacio en nuestro interior, y emociones nuevas generan pensamientos nuevos.

Crear espacio hace que lo nuevo pueda entrar en nuestra vida.

 [1] Bowlby, J – ‘Maternal Care and Mental Health’,  1951 Organización Mundial de la Salud (OMS).

Vittoria Veri Doldo
Health Coach
www.healthenergycoaching.com


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Cuatro libros sobre coaching, motivación, inteligencia emocional y liderazgo entre los diez mejores libros de empresa de 2014

Home   >   COACHING   >   Artículos y Entrevistas   >   Cuatro libros sobre coaching, motivación, inteligencia emocional y liderazgo entre los diez mejores libros de empresa de 2014

Por Jesús Mª Martínez-del Rey

Se trata del único Premio que se concede en España a libros de gestión empresarial y se caracteriza por la independencia y criterios de selección de calidad que aplica el Jurado, formado por 25 profesionales y directivos.

1. Decídete. Dan Heath & Chip Heath. Ed. Gestión2000

¿Por qué nos cuesta tanto tomar buenas decisiones? ¿Confiamos en nuestra intuición o realizamos un riguroso análisis? Estas son las preguntas que los hermanos Heat plantean en este libro, un riguroso trabajo de investigación, ampliamente documentado, de dos de los divulgadores más reconocidos del momento.

Nuestra toma de decisiones se enfrenta a “cuatro villanos”, cuatro factores que conducen con frecuencia al error: limitación excesiva de nuestras opciones, la búsqueda de información que confirme nuestras creencias, la influencia de emociones a corto plazo y la confianza excesiva en nuestras predicciones. Podemos vencerlos moviendo nuestros focos. Para ello, los hermanos Heat plantean el modelo WRAP (en sus siglas inglesas): Aumenta tus opciones, Contrasta tus suposiciones, Toma distancia antes de decidir, Prepárate para el error. Este modelo es aplicable tanto a nuestra visa personal como a las organizaciones. 

2. El hombre que se atrevió a soñar. Javier Carril. Ed Rasche  

A todos nos gusta que nos cuenten historias. Es por eso que la literatura empresarial utiliza cada vez más el formato cuento para trasmitir sus mensajes. Este es el formato que Javier Carril, coach experto en motivación y liderazgo, ha elegido para exponer sus pensamientos sobre estos aspectos. Veinte historias originales, muy sencillas, que permiten al trabajador y al empresario interiorizar ideas y conceptos para su desarrollo personal y profesional. 

3. La brújula de Shackleton. Enseñanzas de un explorador polar sobre el éxito personal. Jesús Alcoba. Alianza Editorial.

Ernst Shackleton, uno de los últimos exploradores victorianos, es, quizás, poco conocido para el gran público. No lo es para los estudiantes de las escuelas de negocios, que lo tienen por un modelo de liderazgo. El hilo conductor e inspirador de este libro es la expedición a la Antártida. El sueño truncado del explorador de atravesar a pie tan inhóspito lugar, convirtió un aparente fracaso en un éxito sin precedentes. Tras dos años de infortunios padeciendo todo tipo de condiciones extremas en la Antártida, toda la tripulación pudo regresar sana y salva.

Este libro de Jesús Alcoba, además de crear interés por la hazaña de este incansable explorador, es un espejo en el que el lector puede mirarse, sin imposiciones de parte de su autor. 

4. Neuroeconomía. Cómo piensan las empresas. Pedro Bermejo. LID Editorial

¿A quién tengo que contratar? ¿Se es más productivo si se toma café? ¿Dirigen mejor los hombres o las mujeres? ¿Cómo puedo mejorar mi gestión comercial? Los últimos años están siendo particularmente ricos en descubrimientos relacionados con el funcionamiento de nuestro cerebro. El neurólogo Pedro Bermejo explica de manera sencilla y muy clara cómo estos descubrimientos pueden aplicarse para realizar una mejor gestión empresarial y, por extensión, en nuestra vida diaria, tanto personal como colectiva. La toma de decisiones, la capacidad de influir o cómo se despiertan las emociones son solo algunos de estos avances que aparecen reflejados en este libro, encaminados a enseñarnos cómo activar determinadas zonas de nuestro cerebro, a la vez que nos permite entender más claramente nuestros patrones de comportamiento.

Reconocimiento y estimulo de la literatura empresarial.

Anualmente se publican en España alrededor de 400 libros de gestión empresarial. El objetivo de Know Square, red de conocimiento creada como punto de encuentro para intercambiar ideas y experiencias en el ámbito de la gestión empresarial, es realizar un reconocimiento a la mejor oferta editorial en materia de gestión empresarial, así como impulsar, reconocer y estimular la literatura empresarial.

El ganador del IV Premio Know Square 2014 se dará a conocer en una gala que se celebrará el próximo jueves 29 de enero. Además de los cuatro títulos mencionados, aspiran al Premio estos otros libros: El dilema de España. Luis Garicano. Ed. Península; ¿Hay derecho?  Sansón Carrasco. Ed. Península; La madre de todas las batallas. Daniel Lacalle (con la colaboración de Diego Parrilla). Ed. Deusto; La sociedad de coste marginal cero: El Internet de las cosas, el procomún colaborativo y el eclipse del capitalismo. Jeremy Rifkin. Paidós Ibérica; La tormenta perfecta. Enrique Alcat. Ed. Deusto; y La verdadera historia de Twitter. Nick Bilton. Ed. Gestión2000.

La valoración final que hace el Jurado de Know Square de los 10 mejores libros de empresa del año responden a siete criterios fundamentales: originalidad, espíritu humanista, time for-value, influencia, oportunidad, nuevo conocimiento, práctico y trascendente. Para atender a estos criterios, los miembros del Jurado han efectuado desde el pasado mes de junio casi 300 lecturas. La transparencia e independencia de estas valoraciones hacen que el Premio Know Square se consolide como referente de calidad en España en la categoría de libro de gestión empresarial.

Este artículo está escrito en colaboración con Bárbara Menchero, responsable de la comunicación de este Premio. Soy miembro del Jurado de Know Square.

Jesús Mª Martínez-del Rey
Coach de Marca Personal
Comunicación Vitae
www.comunicacionvitae.com


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