Carlos Herreros de las Cuevas
Al menos como metáfora, la complejidad del Management se asemeja a la del cerebro.
Sostengo que la similitud es más que metafórica. Me referiré enseguida a las emociones pero me adelanto a constatar que algunos neurocientíficos, los conocidos como afectivos, están comprobando que tenemos algunas que llaman básicas, comunes a las de muchos seres vivos no solamente mamíferos sino también aves y quizá algunos invertebrados. Y sobre estas se desarrollan las más propias de mamíferos y sobre ellas las casi exclusivas de los humanos y de los grandes primates. Son tres niveles.
La más importante de las básicas es el deseo ( seeking). Es un afecto, una experiencia primaria; también es el sistema mayor y con importancia crucial para que operen los demás. Buscamos muchas cosas de muchas maneras y éste es el sistema que guía el aprendizaje anticipado. Estoy convencido de que la relación entre el Management y esta emoción primaria va a aportar a la gestión empresarial, relaciones personales, pensamiento estratégico y organizativo, mucho más que relaciones metafóricas.
En mi libro empiezo a abordar estas cuestiones tomando como punto de partida los cuatro instintos de Nohria (actual decano de Harvard Business School) y de Paul R. Lawrence: el instinto de adquirir (i A); el de defender lo adquirido (i D); el de aprender/comprender (i C) ; y el de relacionarse (i R); estas instintos son secundarios y el lector enseguida percibirá que los cuatro son fácilmente incluibles en el deseo como emoción básica.
Sostengo que la gestión empresarial actual no satisface los cuatro, apenas el iA, y no tanto por las inseguridades actuales, el iD. Explico que cuando aparece el Management moderno el nivel de vida real de la mayoría de la población mundial no era muy superior al de nuestros antepasados neardentales y me baso en el maravilloso libro “A farewell to alms” que lo fundamenta y explica. Por lo tanto, es normal que se satisficiera el iA y el i D pero la misma dinámica del Management hace más necesario que nunca proveer a los otros dos. Su carencia explica el estrés, el desánimo. Esbozo en mi obra que también el pensamiento estratégico necesita tener en cuenta los instintos y su fundamento: el deseo.
Curiosamente la mayoría de los neurocientíficos no están muy interesados en las personas; lo que les mueve es el funcionamiento del cerebro. Por el contrario, para quienes su éxito depende de comprenderlas- líderes principalmente- es difícil o no les interesan las ciencias del cerebro. Pero si en un futuro previsible estas ciencias nos van a facilitar conocimientos esenciales sobre todo lo relacionado con las personas, los directivos capaces de tender puentes entre sus técnica de Management y la Neurociencia tendrán mayor probabilidad de éxito, esa conjunción será un factor diferenciador.
Aproximadamente en la misma época en la que desaparecieron los dinosaurios (animales muy grandes, cerebros pequeños y escasa capacidad adaptativa) aparece una criatura nueva, la que conocemos como mamífero. El nuevo giro evolutivo era que, al contrario que los reptiles el mamífero paría crías vivas y por lo tanto tendría que desarrollarse una parte nueva del cerebro capaz de gestionar la crianza. Así, por encima del cerebro reptiliano, ahora situado en la mitad inferior del cerebro, se desarrolla una estructura conocida como el “cerebro límbico”.Y luego, por encima de éste, se desarrolla el “cerebro cognitivo” unos lóbulos con forma de nuez en los que radica nuestra capacidad para buscar el sentido y la comprensión de nosotros mismos y del mundo en que vivimos.
El sistema límbico del cerebro está asociado a la emoción y a la memoria. Dentro de él están las amígdalas, dos racimos de neuronas con la forma de almendra y cuya responsabilidad primaria es vigilar los peligros que pueden acecharnos y avisarnos de amenazas inminentes. Un “secuestro límbico” se produce cuando se activan las amígdalas produciendo sensaciones físicas de sufrimiento, manos sudorosas, tensión en los hombros, etc.; a medida que aumenta la intensidad del sufrimiento, disminuyen nuestras capacidades racionales cognitivas.
Teniendo en cuenta las reacciones instintivas físicas asociadas a sentirse molesto o disgustado, no sorprende que no ayuden mucho los estilos de formación y de entrenamiento basados en aprendizajes conceptuales, aunque sean avanzados. La información que recibimos en esos seminarios y talleres la almacenamos y procesamos en la corteza cerebral, la parte “más nueva” del cerebro; pero como hemos visto, cuando nos alteramos empezamos a funcionar desde un lugar completamente diferente, otra parte del cerebro.
¿Cómo podemos tender un puente entre el cerebro sintiente y el racional?; ¿cómo utilizamos a la vez nuestro razonamiento más elevado y nuestra pasión emocional que activa una buena parte de nuestra inspiración y creatividad?; ¿qué haremos para minimizar la reactividad y el estrés al tiempo que incrementamos la productividad y el orgullo compartido de ser dueños de nosotros mismos?. Los lideres pueden utilizar las respuestas para recuperar parte del tiempo dedicado a pensar e incrementar su capacidad para centrarse en las cuestiones empresariales claves.
Lo vemos una y otra vez: a medida que los líderes empiezan a experimentar las ventajas de “desestresarse” emocionalmente, los recursos dedicados a ello son una inversión en el entrenamiento de los demás. De la misma forma que el estrés creciente crea en el equipo una bola de nieve, el control límbico de los líderes pueden desarrollar una especie de inercia contraria, convirtiendo el estrés en “euestrés” (un estrés sano y productivo, como la satisfacción de perseguir una meta difícil).
Aunque se necesita tiempo para lograr cambios duraderos, existen unos pocos pasos que se pueden utilizar para reparar inmediatamente el daño del dolor emocional. Estos pasos diagnósticos y las correspondientes intervenciones son tanto conceptuales como físicos. Proporcionan información al intelecto y al cuerpo las herramientas para cambiar tanto las experiencias como el comportamiento.
Necesitamos “líderes límbicos” que tengan en cuenta sus emociones y las nuestras. Además, serán mucho más eficaces.
Carlos Herrero de las Cuevas
Master of Science in Management (London Business School)
Experto en Neurociencia aplicada al coaching de equipos a los procesos estratégicos y al liderazgo.
Director programa Consultores en Neurociencia Aplicada
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