Por José Sánchez-Mota Prieto
Ésta podría considerarse la tercera entrada de una serie que comenzó con Liderazgo emocionalmente inteligente y siguió con El jefe abusón.
En El jefe abusón nos fuimos a uno de los dos polos de esos estilos y analizamos los dos en los que el líder adopta posiciones fuertes para salvar situaciones de crisis, grave amenaza o que necesitan “un golpe de timón”.
Hoy nos vamos al otro extremo y analizaremos el estilo de liderazgo que muchos consideran “el ideal”: me refiero al conocido como “estilo formativo” o “el líder-coach“.
Veamos como describe este estilo el propio Goleman (Goleman, D. 2000. Leadership That Gets Results. Harvard Business Review, March-April.)
Los líderes formativos ayudan a sus empleados a identificar sus fortalezas y debilidades exclusivas, y a vincularlas a sus aspiraciones personales y profesionales. Instan a los empleados a establecer metas de desarrollo de largo plazo y los ayudan a concebir un plan para alcanzarlas. Llegan a acuerdos con sus empleados sobre su rol y responsabilidad a la hora de ejecutar los planes de desarrollo, y les brindan instrucción y feedback. Los líderes formativos son excelentes en delegar; dan a los empleados asignaciones desafiantes, aunque eso signifique que las tareas no serán cumplidas prontamente. En otras palabras, estos líderes están dispuestos a soportar fallas de corto plazo si ello favorece el aprendizaje de largo plazo.
Como hemos señalado antes, muchos consideran que éste es el “estilo ideal” de liderazgo; sin embargo, ya hemos visto que lo ideal es ser capaz de elegir el estilo adecuado para cada momento y situación y ser capaz de moverse fluidamente entre los diferentes estilos. Goleman señala como resultado de sus investigaciones que los mejores resultados los obtienen líderes que son capaces de moverse cómodamente por, al menos, cuatro de esos estilos.
La clave principal de este estilo de liderazgo es el desarrolo de las potencialidades de las personas a largo plazo. No se centra en la tarea inmediata. John Whitmore, uno de los padres del coaching moderno, lo dice así:
Cuando responde a las preguntas del líder-coach, el subordinado toma conciencia de todas las facetas de la tarea y de todas las acciones que ha de emprender. Esta claridad le permite imaginar un éxito casi seguro y, por tanto, asumir la responsabilidad.
Al escuchar las respuestas, el jefe no sólo llega a conocer el plan de acción, sino también el razonamiento que lo ha llevado a él. Sabe mucho más de lo que sabría si se hubiera limitado a dar órdenes al empleado y, por tanto, controla más lo que sucede. Como el diálogo y la relación que se establece en el coaching no son amenazantes y ofrecen apoyo, la conducta no cambia en ausencia del jefe. En conclusión, el coaching otorga al jefe un control real, no ilusorio, y al subordinado una responsabilidad real, no impuesta.
Para implementar con éxito este estilo, el líder ha de desarrollar y poner ampliamente en juego sus competencias emocionales de autoconciencia y empatía y tener como motivación sostenida el desarrollo de otros.
Los principales enemigos de este estilo son las urgencias. Para implementarlo es preciso poder permitirse el riesgo de que algo no salga bien a corto plazo para emplear el aprendizaje en construir a largo plazo… y eso es algo que no siempre se puedepermitir una empresa.
En Liderazgo emocionalmente inteligente ya señalaba algo que me parece tan importante que voy a reproducir aquí de nuevo:
Un líder-coach no es un líder que hace coaching a sus subordinados, sino un líder que hace uso de algunas estrategias, herramientas o estilos de comunicación del coaching en su ejercicio del liderazgo.
Es incompatible el ejercicio del liderazgo y el coaching simultáneamente y con la misma persona.
Un coach jamás establece el resultado que debe lograr su cliente ni le dice cómo debe lograr sus objetivos; mientras que la función de un líder es establecer los resultados que deben obtenerse y, ocasionalmente, cómo deben obtenerse.
Por eso, en mi opinión, el que un líder trate de “hacer coaching” con su equipo sólo aporta confusión y posibles contaminaciones emocionales.
Decía allí que para hacer coaching a un líder o a un equipo, es mucho mejor y más rentable contratar un/a coach. Y eso nos da entrada a otra reflexión complementaria.
Si esto es así, a la hora de contratar, es lícito preguntarse: “Y a mí, o a mi empresa ¿qué me/nos puedes aportar como coach?”
A veces no hay mucho tiempo y tengo que dar una respuesta muy corta, como: “ayudo a profesionales y empresas a obtener mejores resultados, haciendo las cosas de otra forma“.
Otras veces tenemos un poco más de tiempo y puedo explicarles algunas de las ventajas que ofrece el coaching a profesionales y empresas (y, en otros niveles, a personas en general); por ejemplo, estos tres resultados que describo con un poco más de detalle.
1. Foco en lo importante
Cuando la gestión del día a día viene determinada por lo urgente, es fácil pasar de un modelo de “dirección por objetivos” a otro modelo, por desgracia muy frecuente, que podríamos llamar “gestión por sobresaltos”. Las demandas urgentes nos situan en una sensación de ansiedad que tendemos a resolver dando prioridad a la urgencia, para que así desaparezcan las señales de alarma que nos atosigan. Pero así no resolvemos el problema estructural. Es, como dice el refrán “pan para hoy y hambre para mañana”.
¿Qué aporta el coaching al líder?
En primer lugar, nos permite explorar y conocer mejor cuales son las zonas de debilidad por las que nos atrapan las urgencias una y otra vez. Muchas de ellas nos pasan desapercibidas hasta que alguien o algo nos ayuda a poner sobre ellas nuestra atención.
También aporta claridad para ver el panorama completo, sin enfocarnos en lo que más grita. Esto nos da pie para hablar de otra habilidad que puedes lograr o mejorar a través del coaching.
2. Enfoque estratégico
Una vez (o a la vez que) nos libramos de la urgencia del corto plazo y podemos ver el panorama completo, distinguiendo lo importante, se abre ante nosotros la posibilidad de generar alternativas.
¿Qué ofrece el coach al líder?
Sobre todo, preguntas (y algunas observaciones) que permiten abrir el foco y captar todas esas alternativas que no estabamos viendo, o que por alguna presuposición o creencia limitante descartábamos como imposibles.
Donde se abren nuevas alternativas y nuevas posibilidades de redefinir prioridades, nuevos cursos de acción se hacen posibles. En definitiva, es posible aplicar un enfoque estratégico orientado a objetivos allí donde había un funcionamiento “en piloto automático”, determinado por las urgencias o el “siempre ha sido así”.
Y esto nos lleva a un tercer logro.
3. Flexibilidad
Nuestro cerebro está programado, precisamente, para funcionar “en piloto automático”. Cuando las zonas medias y basales del cerebro han archivado una rutina, cuesta muy poco esfuerzo y se ahorra mucho tiempo al seguirla sin volver a cuestionarla en cada ocasión. Esto está bien en un entorno más o menos constante, con pocas variables, que no suele ser en el que vive un profesional, un directivo o una empresa. Funcionar así ahorra energía, pero paga el precio conocido como “más de lo mismo”: “Si haces lo de siempre, obtendrás lo mismo de siempre”.
¿Cómo ayuda el coaching a sacar al cerebro del líder de sus rutinas “en piloto automático”?
Nuestro cerebro, además de los sistemas del “piloto automático” tiene otros de “adaptación a lo nuevo”. Están sobre todo en las zonas prefrontales y sirven para dar respuestas nuevas ante situaciones para las que no hay una rutina archivada. Si funcionan, se archivan como una nueva rutina y pasan a funcionar “en piloto automático”.
El coaching ayuda en este proceso entrenando la capacidad de estar atentos a esas señales que nos indican que es mejor procesar con el sistema para lo nuevo que con el de rutina. Ya hemos visto que el coaching ayuda a desarrollar el foco en lo importante y, al abrir perspectivas nuevas, facilita el enfoque estratégico. La consecuencia es un mayor abanico de posibilidades y una mayor flexibilidad de dar respuestas nuevas ante situaciones y retos nuevos. Así dejaremos el “piloto automatico” para lo que realmente sirve y es muy bueno: gestionar lo que realmente sí es rutina, sin estorbar la capacidad de innovar.
En resumen:
Un coach te ayuda a enfocar lo importante, separando el grano de la paja; a generar nuevas alternativas y navegar a través de ellas con enfoque estratégico; y a dar respuestas nuevas a situaciones nuevas, dejando la rutina en “piloto automático” y respondiendo con flexibilidad innovadora a un entorno retador y cambiante.
¿De qué formas podrías aplicar estos resultados a tu vida? ¿Y a tu estilo de liderazgo?
José Sánchez-Mota Prieto
Coach Asociado Certificado (ICF). Médico. MBA.
Sanchezmota
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